Wie kann ich als Führungskraft mit Grüppchenbildung im Team umgehen?

Die­ser Text setzt sich mit der Fra­ge aus­ein­an­der, was eine Füh­rungs­kraft tun kann, wenn es zur Bil­dung von Grüpp­chen in einem Team kommt. Die vor­ge­schla­ge­nen Hand­lungs­mög­lich­kei­ten rei­chen von „weich“ bis „etwas fes­ter“ und ent­spre­chen einer authen­ti­schen, den Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen zuge­wand­ten Füh­rungs­hal­tung. Es gibt auch Situa­tio­nen, in denen die Klä­rung von Kon­flik­ten mit den Mit­teln ein­fa­cher Gesprächs­füh­rung und Mode­ra­ti­on nicht mehr mög­lich ist. In sol­chen Fäl­len sind eher „stra­te­gi­sche“ Vor­ge­hens­wei­sen zu wäh­len. Die­se Mit­tel wer­den hier nicht thematisiert.

Wenn es in einem Team zu Kon­flik­ten kommt, begin­nen die­se in der Regel zwi­schen ein­zel­nen Per­so­nen. Dau­ert der Kon­flikt an, wer­den die Betei­lig­ten ver­su­chen, ande­re Team­mit­glie­der auf ihre Sei­te zu zie­hen. Es kommt zur Bil­dung von „Frak­tio­nen“. Grund­sätz­lich gilt: Je eher man ver­sucht, den Kon­flikt zu bear­bei­ten, des­to ein­fa­cher ist es, stär­ke­re Eska­la­tio­nen zu ver­hin­dern. Bei zuneh­men­der Ver­här­tung wird das schwieriger.

An einer ande­ren Stel­le auf die­ser Web­sei­te erfah­ren Sie, wie sie ein­schät­zen kön­nen, ob es sich lohnt, in einem Kon­flikt zu inter­ve­nie­ren, oder ob es not­wen­dig sein könn­te, kon­se­quen­te­re und gleich­sam „stra­te­gi­sche­re“ Vor­ge­hens­wei­sen zu wählen.

Einer Grüpp­chen­bil­dung muss nicht unbe­dingt ein Kon­flikt vor­aus­ge­hen. Oft reicht es schon aus, wenn sich bestimm­te Ange­hö­ri­ge des Teams aus rein orga­ni­sa­to­ri­schen Grün­den öfter sehen und mehr mit­ein­an­der arbei­ten als mit ande­ren Tei­len des Teams. Wer viel Zeit mit­ein­an­der ver­bringt, spricht viel mit­ein­an­der – und wird mit der Zeit ein gewis­ses Zusam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühl ent­wi­ckeln. Mit der Inten­si­tät des Zusam­men­halts mit den einen, mit denen man mehr zu tun hat, wächst auch die Distanz zu den­je­ni­gen, mit denen man weni­ger zu tun hat. Mit der Zeit ent­steht ein „wir“ und ein „die“. Wich­tig ist, dass es sich dabei am Anfang oft um eine völ­lig absichts­freie, ja fast belie­bi­ge Ent­wick­lung han­delt. Das so genann­te „Mini­mal­grup­pen­pa­ra­dig­ma“ besagt, dass allein das Zuge­hö­rig­keits­ge­fühl zu einer Grup­pe aus­reicht, um Distanz zu ande­ren Grup­pen und damit auch „dis­kri­mi­nie­ren­de Hand­lun­gen“ oder Kon­flik­te zu erzeu­gen. Wer zusam­men arbei­tet, sieht sich oft, redet viel, ent­wi­ckelt Ver­trau­en. Sicht­wei­sen wer­den mit der Zeit ähn­li­cher, man unter­stützt sich, ent­wi­ckelt ein Zusam­men­halts­ge­fühl und zieht die „eige­nen“ Leu­te den ande­ren vor. Das ist etwas ganz Nor­ma­les. Kon­flik­te kön­nen sich also auch aus zunächst absichts­frei­en Ent­wick­lun­gen der Grüpp­chen­bil­dung erge­ben. Als Team­lei­tung hat man immer ein­zu­schät­zen, ob das Level an Grüpp­chen­bil­dung in der eige­nen Mann­schaft noch „nor­mal“ oder schon „pro­ble­ma­tisch“ ist. Grad­mes­ser für die­se Ein­schät­zung kann am Ehes­ten die Fra­ge sein, ob der Zweck des Teams erfüllt wird, also die Arbeits­leis­tung im gewünsch­ten Aus­maß erbracht wer­den kann, oder ob die sich aus der Grüpp­chen­bil­dung erge­ben­den Dyna­mi­ken dazu füh­ren, dass die Belan­ge der Grüpp­chen für die Mit­glie­der bedeut­sa­mer wer­den als die Erfül­lung der Arbeitsaufgabe.

Men­schen rich­ten ihre Hand­lun­gen in Orga­ni­sa­tio­nen mehr nach den Belan­gen der infor­mel­len Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur aus als an den Maß­ga­ben der for­ma­len Vor­ga­ben. Das erscheint plau­si­bel, weil die Bezie­hun­gen zu den Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen „mensch­lich näher“ lie­gen als die „irgend­wie sach­li­che­ren“ Vor­ga­ben der Orga­ni­sa­ti­on. Füh­rung ist also immer auch Bezie­hungs­ma­nage­ment, und die „mensch­li­che Dimen­si­on des Gesche­hens“ spielt eine maß­geb­li­che Rol­le. Nicht zuletzt des­halb bleibt die Team­leis­tung in vie­len Fäl­len kurz unter den Leis­tungs­er­war­tun­gen von Vor­ge­setz­ten. Durch ein klu­ges Bezie­hungs­ma­nage­ment – und nicht zuletzt durch ein mög­lichst früh­zei­ti­ges Bear­bei­ten von Kon­flik­ten – gelingt es Vor­ge­setz­ten, mit die­sem (unver­meid­li­chen) Pro­blem umzugehen.

Wir haben bereits von der Wirk­mäch­tig­keit infor­mel­ler Grup­pen­struk­tu­ren gespro­chen. Will man Grüpp­chen­bil­dung bear­bei­ten, gilt es, auf die­se infor­mel­len Zusam­men­hän­ge zu ach­ten. Man beob­ach­tet die Kom­mu­ni­ka­ti­on im Team und iden­ti­fi­ziert die­je­ni­gen Per­so­nen mit einer gewis­sen „Wort- oder Mei­nungs­füh­rer­schaft“. Das müs­sen nicht die­je­ni­gen sein, die am meis­ten reden; das sind oft Per­so­nen, die sich nicht zu oft, aber dafür sehr kom­pe­tent oder macht­voll äußern. Wenn das Team noch jung ist, ist die Wahr­schein­lich­keit höher, dass Mei­nungs­füh­rer­schaft und Wort­mel­de­häu­fig­keit zusam­men­hän­gen, bei län­ger bestehen­den Teams haben sich da in der Regel ande­re Mecha­nis­men her­aus­ge­bil­det (Kom­pe­tenz, Macht usw.).

Kommt man zu dem Schluss, dass die Grüpp­chen­bil­dung zu Dyna­mi­ken führt, die die Team­leis­tung gefähr­det, kann man auf einer ers­ten Stu­fe zunächst Ein­zel­ge­sprä­che mit den „Mei­nungs­mäch­ti­gen“ aus den Grüpp­chen führen.

Ers­te Stu­fe
Man führt ein Gespräch unter vier Augen und beginnt dies mit „fra­gen­dem Inter­es­se“. Man kon­fron­tiert nicht mit den eige­nen Sicht­wei­sen, son­dern war­tet eher, bis das Gegen­über ggf. Fra­gen stellt. Man been­det das Gespräch mit einer Bitte.

Fra­ge­tech­ni­ken für die ers­te Stu­fe: Inter­es­sens­fra­gen
Man signa­li­siert auf der ers­ten Stu­fe vor allem Inter­es­se an den Sicht­wei­sen des Gegen­übers. Zum einen dient das einem tie­fe­ren Ver­ständ­nis, zum ande­ren auch der Ent­wick­lung von Ver­trau­en. Inter­es­se bewirkt im Gelin­gens­fall eine Öff­nung des Gegen­übers und die Bereit­schaft, eige­ne Sicht­wei­sen oder Posi­tio­nen infra­ge zu stel­len. Hilf­rei­che Fra­gen lau­ten: „Wie war es in der letz­ten Zeit für Dich, in die­sem Team zu arbei­ten?“ oder: „Was hat gut funk­tio­niert, was weni­ger?“ In Bezug auf Kon­flikt­dy­na­mi­ken: „Wie war der Her­gang?“ oder: „Darf ich fra­gen, wie Du Dir die Zuspit­zung erklärst, von der Du gespro­chen hast?“ oder: „Was wünscht Du Dir?“

Fra­ge­tech­ni­ken für die ers­te Stu­fe: Fra­gen, die eine Per­spek­tiv­über­nah­me bewir­ken kön­nen
Hier geht man weg von den ganz offe­nen Inter­es­sens­fra­gen hin zu sol­chen Fra­gen, die auch die Belan­ge ande­rer und das Zusam­men­wir­ken des gan­zen Teams betref­fen. Ziel ist, mit die­sen Fra­gen ein Nach­den­ken über den eigent­li­chen Zweck der Zusam­men­ar­beit zu bewir­ken. Hilf­rei­che Fra­gen kön­nen sein: „Was möch­test Du im Team bewir­ken?“ oder: „Was willst Du eigent­lich?“ oder: „Was, glaubst Du, wird pas­sie­ren, wenn es so wei­ter­geht, wie es jetzt läuft?“ oder: „Gibt es etwas, das aus Dei­ner Sicht anders lau­fen soll? Und wenn ja: was?“ und spä­ter: „Gibt es etwas, das Du selbst dafür tun kannst? Und falls ja: was wäre das zum Bei­spiel?“ oder: „Wie, glaubst Du, soll­te ich als Team­lei­tung mit den The­men umge­hen, über die wir gera­de spre­chen?“ und schluss­end­lich: „Was will eigent­lich die ande­re Sei­te aus Dei­ner Sicht?“ Man­che Fra­gen kann man im Gespräch auch mehr­fach stellen.

Hal­tung für die ers­te Stu­fe: Kei­ne Kon­fron­ta­ti­on
Man ver­zich­tet auf der ers­ten Stu­fe weit­ge­hend oder ganz auf Kon­fron­ta­tio­nen. Kon­fron­ta­tio­nen sind im Prin­zip Äuße­run­gen eige­ner Ver­mu­tun­gen. Wenn man etwa fragt: „Glaubst Du, dass Du auch einen eige­nen Anteil an dem Kon­flikt hast?“, kon­fron­tiert man das Gegen­über mit der Ver­mu­tung, dass es eine gewis­se „Mit­schuld“ an der gegen­wär­ti­gen Situa­ti­on trägt. Im Prin­zip ist da in der Regel etwas dran, aber wenn man sol­che Fra­gen zu früh stellt, kann das zum Rück­zug bzw. zur Aus­lö­sung des Selbst­schut­zes beim Gegen­über füh­ren. Wenn das Ver­trau­en stimmt, kann man durch­aus kon­fron­tie­ren, aber auf der ers­ten Stu­fe ist das mit­un­ter nicht sinn­voll. Auf der ers­ten Stu­fe ver­sucht man eher, beim Gegen­über eine Ein­sicht zu bewir­ken. Der direk­te Ver­weis auf den eige­nen Anteil kann eher auf der zwei­ten Stu­fe plat­ziert werden.

Abschluss der ers­ten Stu­fe: eine Bit­te for­mu­lie­ren
Man been­det das Gespräch mit einer freund­lich for­mu­lier­ten Bit­te. Man stellt die Sicht­wei­sen des Gegen­übers nicht infra­ge, son­dern bit­tet das Gegen­über, sei­nen oder ihren Teil für eine gute Zusam­men­ar­beit zu tun und die Kon­se­quen­zen bzw. Wir­kun­gen der eige­nen Hand­lun­gen auf das Team und die Kom­mu­ni­ka­ti­on im Team zu bedenken.

Zwei­te Stu­fe
Man führt wie­der­um ein Ein­zel­ge­spräch und beginnt auch dies mit Inter­es­sens­fra­gen, kommt aber schnel­ler zu den Fra­gen, die eine Per­spek­ti­ver­wei­te­rung oder eine Ver­än­de­rung der Sicht­wei­se bewir­ken sol­len. Anschlie­ßend fragt man, ob man ein­mal die eige­nen Beob­ach­tun­gen schil­dern dür­fe. Dann schil­dert man zunächst Beob­ach­tun­gen und stellt noch ein­mal Fra­gen wie: „Was pas­siert, wenn das so wei­ter­geht?“ oder: „Was soll­te ich als Füh­rungs­kraft aus Dei­ner Sicht hier tun? Was sind Dei­ne Erwar­tun­gen an mich?“ Man been­det das Gespräch nicht mit einer Bit­te, son­dern mit einer kla­ren Erwar­tung bzw. Hand­lungs­auf­for­de­rung: „Ich erwar­te von Dir, dass Du Dei­nen Anteil an der Kon­flikt­dy­na­mik reflek­tierst und über­legst, was Du zu einer Dees­ka­la­ti­on bei­tra­gen kannst. Das betrifft zum Einen die Sprü­che, die Du manch­mal for­mu­lierst, da bit­te ich Dich zu über­le­gen, wie sich Dei­ne Wor­te auf das Team aus­wir­ken. Zum ande­ren betrifft das Dei­ne Hand­lun­gen. Ich erwar­te von Dir, dass Du auf die ande­ren zugehst und Din­ge unter­nimmst, die den Zusam­men­halt im Team wie­der stär­ken. Du bist mir als Team­mit­glied sehr wich­tig, und Du spielst eine tra­gen­de Rol­le im Team. Ich möch­te, dass Du die­se Rol­le im Sin­ne des Teams nutzt. Unser Team hat einen Zweck, unse­re Arbeit ist für das Unter­neh­men bedeut­sam, und als Team­lei­ter ach­te ich dar­auf, dass unse­re Leis­tung stimmt. Du bist ein kom­pe­ten­ter und leis­tungs­star­ker Kol­le­ge. Tue bit­te Dei­nen Teil dafür, dass die Team­leis­tung stimmt.“ Man argu­men­tiert qua­si nicht als Per­son, son­dern als Füh­rungs­kraft. Der Unter­schied liegt in der Beto­nung des Orga­ni­sa­ti­ons- bzw. Team­zwecks. Man bit­tet nicht als „Kum­pel“, man betont auch nicht sei­ne ggf. vor­han­de­ne Macht („Ich bin der Team­lei­ter, und als Team­lei­ter sage ich Dir…“). Man droht auch nicht. Son­dern man argu­men­tiert mit dem Zweck des Teams und mit den Anfor­de­run­gen an die Rol­le des Gegen­übers als Mit­glied des Teams. Kei­nem Team­mit­glied ist es erlaubt, die eige­nen Belan­ge über die des Teams zu stel­len (es sei denn, es gin­ge etwa um Selbst­schutz bei Mob­bing oder man wür­de etwas Unge­setz­li­ches ver­lan­gen). Inso­fern erin­nert man sein Gegen­über an die Pflicht als Team­mit­glied, an die Pflicht zur Zusam­men­wir­kung im Sin­ne der Teamleistung.

Drit­te Stu­fe: Aus­spra­che
Wenn die Ein­zel­ge­sprä­che mit ver­schie­de­nen Team­an­ge­hö­ri­gen nichts oder zu wenig bewirkt haben, kann man das Team zu einer Aus­spra­che ein­la­den oder eine Team­be­spre­chung so umfunk­tio­nie­ren, dass die aktu­el­len Belan­ge des Teams zur Spra­che kom­men. Die Aus­spra­che beginnt mit einer Anspra­che der Teamleitung:

„Ich freue mich, dass Ihr da seid. Es geht heu­te um ein The­ma, das wir sonst noch nicht oft bespro­chen haben. Es geht um uns als Team. Ich glau­be, dass wir in letz­ter Zeit viel über­ein­an­der und wenig mit­ein­an­der gespro­chen haben. Es waren auch vie­le bei mir und haben mir erzählt, was alles momen­tan nicht gut läuft. Ich wer­de hier nie­man­den in die Pfan­ne hau­en und erzäh­len, die oder der hat das und das gesagt. Dar­um geht es nicht. Es geht auch nicht dar­um, wer wel­che Schuld trägt oder wer ver­ges­sen hat, wem Guten Tag zu sagen. Es geht um unser Mit­ein­an­der und wie wir in Zukunft zusam­men­ar­bei­ten wol­len. Nie­mand MUSS spre­chen, ich wer­de nie­man­den unter Druck set­zen. Aber wenn Ihr sprecht, seid bit­te ehr­lich. Ich wer­de Euch drei Fra­gen stel­len: Wie ist es in letz­ter Zeit im Team gelau­fen? Wie geht es Euch, wenn Ihr momen­tan auf Arbeit kommt? Und was wünscht Ihr Euch für die Zukunft? Es ist Zeit, dass wir Din­ge offen bespre­chen. Ich möch­te, dass wir uns gegen­sei­tig die Mei­nung sagen kön­nen. Wenn ich Teil des Pro­blems bin oder ich in der letz­ten Zeit Feh­ler gemacht habe, sagt mir das bit­te. Es geht dar­um, dass wir unse­re Auf­ga­ben gut erfül­len und dass Ihr gern zur Arbeit kommt. Also los.“

Danach kann man sich nach den Mei­nun­gen zu dem Ansin­nen erkun­di­gen, das Mit­ein­an­der und die Zusam­men­ar­beit im Team zu the­ma­ti­sie­ren. Wird hier Skep­sis geäu­ßert, soll­te man kei­ne Über­re­dungs­ver­su­che star­ten, son­dern sich mit dem „Wider­stand“ ver­bün­den. Wie das funk­tio­niert, steht an ande­rer Stel­le auf die­ser Web­sei­te. Dann stellt man die besag­ten drei Fra­gen. Es geht nicht dar­um, dass alle Anwe­sen­den alle Fra­gen beant­wor­ten. Die Fra­gen sol­len nur dazu die­nen, ins Gespräch zu kom­men. Irgend­wann kom­men dann die ers­ten Din­ge auf den Tisch. In der Regel haben sol­che Gesprä­che fol­gen­den Ver­lauf: Es beginnt etwas zöger­lich, man­che äußern sich wohl­mei­nend-all­ge­mein, beto­nen den Zusam­men­halt. Irgend­wann spricht dann aber jemand etwas an. Das kann zu einer „Mecker­run­de“ füh­ren oder wie­der­um zu Gegen­re­ak­tio­nen, dass doch alles gut sei. Es geht noch nicht um das Durch­ar­bei­ten der ein­zel­nen ange­spro­che­nen Din­ge, eher erst ein­mal um das Aus­spre­chen. Wich­tig ist, dass man Schuld­dis­kus­sio­nen eben­so ver­mei­det wie Har­mo­nie-Appel­le, dass doch alles gut sei. Es geht eben dar­um, dass das Team lernt, Kon­flik­te anzu­spre­chen, Feed­back zu geben, Mei­nun­gen zu äußern. Es geht auch nicht dar­um, wer Recht hat und wer nicht. Selbst wenn es zu einer „Mecker-Eska­la­ti­on“ kommt und es tief hin­ab geht, was die Stim­mung betrifft: Nie­mand meckert für immer. Irgend­wann mel­den sich die ers­ten Stim­men, die sagen: Ja, das kann ja alles sein. Aber ich wür­de wie­der gern auf Arbeit kom­men und ehr­lich gesagt bringt mir die­se Dis­kus­si­on jetzt nichts. Lasst uns nicht über­le­gen, wer Schuld ist, son­dern was wir machen müs­sen, um gut zusam­men­zu­ar­bei­ten. Die Team­lei­tung kann die­se „Wen­dung“ der Stim­mung auch beför­dern, indem sie immer wie­der kon­kre­ti­sie­rend nach­fragt: „Was heißt das genau, was Du sagst?“ oder: „Was möch­test Du genau?“ oder: „Wie sol­len wir damit kon­kret umge­hen?“ oder: „Was kön­nen wir tun, damit unse­re Zusam­men­ar­beit bes­ser funk­tio­niert?“ Manch­mal muss man sicher auch sol­che Din­ge sagen: „Sagt mal, so wie wir jetzt dis­ku­tie­ren: Wie hilf­reich ist das? Ich wür­de gern mehr über die Zukunft reden. Wir haben ver­schie­de­ne Mei­nun­gen, klar. Es geht um die Fra­ge, wie wir gut zusam­men­ar­bei­ten. Dazu wür­de ich gern was hören.“

Wenn Sie mehr über Mode­ra­ti­ons­tech­ni­ken für sol­che Aus­spra­chen wis­sen möch­ten, wer­den Sie hier fün­dig. Wenn Sie mehr über den Umgang mit dem Wech­sel­spiel aus defen­si­ven Rück­zugs­ge­fech­ten und kon­struk­ti­ven Dis­kus­sio­nen in sol­chen Team­termi­nen wis­sen möch­ten, lesen Sie bit­te die­sen Text.

Fakt ist, dass sol­che Run­den lang­sam los­ge­hen, dann an Fahrt auf­neh­men, ein „Tal der Trä­nen“ durch­schrei­ten und irgend­wann eine kon­struk­ti­ve Wen­dung neh­men. Wenn man es schafft, immer wei­ter Fra­gen zu stel­len und sich dabei auf kei­ne Sei­te zu stel­len sowie beim Fra­gen nicht die Zukunft aus dem Blick ver­liert, gelingt es, auch schwie­ri­ge Gesprächs­pha­sen zu über­ste­hen. Es gibt hier kein Rich­tig und Falsch, es geht eben dar­um, dass das Team lernt, genau sol­che Dis­kus­sio­nen zu füh­ren. Und das lernt ein Team nur, indem es das tut. Der Trick ist, durch sach­li­che und kon­kre­ti­sie­ren­de Nach­fra­gen immer wie­der auf den kon­struk­ti­ven Weg zurück­zu­kom­men. Natür­lich braucht man hier das gan­ze Reper­toire der Gesprächs­füh­rung – vom rück­for­mu­lie­ren­den Zusam­men­fas­sen über Fra­gen bis hin zur Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on. Wer nach einer hilf­rei­chen Über­sicht zum The­ma Fra­ge­tech­ni­ken sucht, wird bei Edgar Scheins Hum­ble Inquiry fün­dig. Sie­he dazu auch den Arti­kel „So öff­nen sich Men­schen“ von Mar­tin Pich­ler in der Zeit­schrift wirt­schaft + wei­ter­bil­dung, Nr. 10/2013, im ver­link­ten PDF-Doku­ment ab S. 18, der Scheins Buch über­sicht­lich zusammenfasst.

Vier­te Stu­fe: Aus­spra­che mit exter­ner Mode­ra­ti­on
Wie die zwei­te Stu­fe am Ende eine etwas „fes­te­re“ Wie­der­ho­lung der ers­ten Stu­fe dar­stellt, bil­det auch die vier­te Stu­fe eine „fes­te­re“ Vari­an­te der drit­ten Stu­fe, nur mit dem Unter­schied einer exter­nen Mode­ra­ti­on bzw. der Durch­füh­rung der Team­ent­wick­lung durch eine exter­ne, spe­zi­ell qua­li­fi­zier­te Person.

Jörg Hei­dig