Über den praktischen Umgang mit Überlastungsanzeigen

Bestandteile einer Überlastungsanzeige

In einer Über­las­tungs­an­zei­ge soll­te zunächst ste­hen, wie und in wel­chen Situa­tio­nen es zu einer Über­las­tung gekom­men ist. Es soll­te deut­lich wer­den, was der Unter­schied zu einer „nor­ma­len Arbeits­si­tua­ti­on“ ist. Dies soll­te idea­ler­wei­se ent­we­der durch Zah­len (bspw. Stück­zah­len, Anzahl von Vor­gän­gen, Ver­dich­tung von Auf­ga­ben pro Zeit­ein­heit o.ä.) oder/und durch kon­kre­te Bei­spie­le belegt werden.

Des Wei­te­ren soll­ten die bereits ein­ge­tre­te­nen oder/und die befürch­te­ten Fol­gen für die betreffende/n Person/en und ggf. die Orga­ni­sa­ti­on erläu­tert wer­den. Fol­gen für die Per­son kön­nen bspw. eine Stei­ge­rung der phy­si­schen und/oder psy­chi­schen Belas­tung sein. Fol­gen für die Orga­ni­sa­ti­on kön­nen bspw. eine stei­gen­de Feh­ler­quo­te und/oder ein Anwach­sen von Fehl­ta­gen sein.

Drit­tens soll­te eine Über­las­tungs­an­zei­ge Anga­ben dar­über ent­hal­ten, was von der oder den betrof­fe­nen Person/en bereits unter­nom­men wur­de, um der Über­las­tung zu begeg­nen (bspw. Prio­ri­sie­rung oder Neu­ord­nung von Auf­ga­ben; Gesprä­che mit der vor­ge­setz­ten Per­son, Vor­schlä­ge zur Ver­än­de­rung der Rol­len­ver­tei­lung im Team o.ä.).

Schließ­lich soll­te eine Über­las­tungs­an­zei­ge Vor­schlä­ge ent­hal­ten, wie der Über­las­tung aus Sicht der Betrof­fe­nen Abhil­fe geschafft wer­den könn­te. Ent­spre­chen­de Vor­schlä­ge, Wün­sche und Erwar­tun­gen, etwa an Vor­ge­setz­te, soll­ten mög­lichst kon­kret for­mu­liert werden.

Eine Über­las­tungs­an­zei­ge ist in jedem Fall sach­lich, höf­lich und schrift­lich zu for­mu­lie­ren. Emp­fän­ger der Über­las­tungs­an­zei­ge sind die vor­ge­setz­te Per­son und der Betriebs- oder Per­so­nal­rat, sofern es in der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on nicht abwei­chen­de oder ergän­zen­de Rege­lun­gen gibt.

In man­chen Fäl­len wol­len die Betrof­fe­nen die Über­las­tungs­an­zei­ge nicht an ihre direkt vor­ge­setz­te Per­son rich­ten. Das kann ver­schie­de­ne Grün­de haben. Dann geht die Über­las­tungs­an­zei­ge an über­ge­ord­ne­te Ebe­nen und an den Personalrat.

Wich­tig ist, dass der Über­las­tungs­an­zei­ge recht schnell ein Gespräch folgt. Ein ers­tes Gespräch dient zunächst der Klä­rung. Oft ist es so, dass Über­las­tungs­an­zei­gen nur einen Teil der oben genann­ten Ele­men­te ent­hal­ten, bspw. nur eine Auf­zäh­lung von Pro­ble­men oder etwa die Ankün­di­gung von Kon­se­quen­zen für den Fall, dass sich nichts ändert.

In vie­len, wenn nicht den meis­ten, Fäl­len sind Über­las­tungs­an­zei­gen die Fol­ge von nicht oder nicht hin­rei­chend erfolg­ter Kom­mu­ni­ka­ti­on oder/und einer nur noch bedingt oder nicht mehr funk­tio­nie­ren­den Vor­ge­setz­ten-Mit­ar­bei­ter-Bezie­hung. Wenn das Ver­hält­nis und die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen Vor­ge­setz­ten und ihren Teams „stim­mig“ sind, soll­te ech­tes Inter­es­se der vor­ge­setz­ten Per­so­nen aus­rei­chen, die Belan­ge der Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter „auf dem Schirm“ zu haben.

Manch­mal liegt es tat­säch­lich an den objek­ti­ven Umstän­den — etwa wenn sich das Arbeits­auf­kom­men signi­fi­kant erhöht, ohne dass die Kapa­zi­tä­ten erwei­tert wer­den. Oft liegt es aber an einer Kom­bi­na­ti­on von Umstän­den — etwa wenn sich das Arbeits­auf­kom­men erhöht, Vor­ge­setz­te aber man­gels Alter­na­ti­ven zunächst mit der Bit­te reagie­ren, mög­lichst eine Wei­le durch­zu­hal­ten, bis es bes­ser wird. Wenn es dann aber nicht bes­ser wird, son­dern wei­ter „durch­ge­hal­ten“ wer­den soll, kommt es irgend­wann zu ver­ständ­li­chen Belas­tungs­re­ak­tio­nen — wobei es oft sehr schwer ist, zwi­schen tat­säch­li­chen Belas­tungs­re­ak­tio­nen und „pro­phy­lak­ti­schen Selbst­schutz­maß­nah­men“ zu unter­schei­den. Wenn etwa bereits die Kom­mu­ni­ka­ti­on der Vor­ge­setz­ten „stra­te­gisch“ (und nicht authen­tisch, ehr­lich usw.) ist, muss man sich nicht wun­dern, wenn Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter ihrer­seits irgend­wann „stra­te­gisch“ reagie­ren, nicht mehr ehr­lich sind und „pro­phy­lak­ti­sche“ Schutz­maß­nah­men einleiten.

Klärungsgespräch

Ganz gleich, wie es zu einer Über­las­tungs­an­zei­ge gekom­men ist — es ist in jedem Fall ein Gespräch zu führen.

In einem ers­ten Gespräch — idea­ler­wei­se zunächst zwi­schen der direkt vor­ge­setz­ten Per­son und der/den die Anzei­ge for­mu­liert haben­den Person/en — soll­ten fol­gen­de Fra­gen geklärt werden:

Beschrei­bung

• Wie kam es zur For­mu­lie­rung der Überlastungsanzeige?
• Wel­che Anzei­chen deu­ten auf eine Über­las­tung hin?
• Wel­che Bele­ge gibt es aus Sicht der betrof­fe­nen Person/en für eine Überlastung?
• Wel­che kon­kre­ten Situa­tio­nen las­sen sich beschreiben?
• An ggf. wel­chen Merkmalen/Zahlen lässt sich eine Über­las­tung festmachen?
• Wor­in besteht der Unter­schied zwi­schen einer „nor­ma­len“ Arbeits­si­tua­ti­on und der als „belas­tend“ beschrie­be­nen Situation?

Fol­gen

Wel­che Fol­gen hat die beschrie­be­ne Überlastungssituation

• für die Per­son (phy­sisch, psy­chisch) und
• die Orga­ni­sa­ti­on (Arbeits­leis­tung, Kom­mu­ni­ka­ti­on inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on, ggf. Feh­ler­quo­te usw.)?

Abhilfe/Maßnahmen

• Wel­che Maß­nah­men hat die betrof­fe­ne Per­son / haben die betrof­fe­nen Per­so­nen bereits selbst ergrif­fen, um der Belas­tung zu begegnen?
• Wel­che Fragen/„Hilferufe“ wur­den bereits for­mu­liert und sind bis­her ggf. unbe­ant­wor­tet geblieben?
• Wel­che Maß­nah­men sind aus Sicht der Betrof­fe­nen geeig­net, die Über­las­tung abzu­stel­len bzw. der Über­las­tung zu begegnen?
• Was erwar­ten die Betrof­fe­nen von ihren vor­ge­setz­ten Personen?

Da es sich bei Über­las­tungs­an­zei­gen wie gesagt oft um rela­tiv „spä­te“ Reak­tio­nen han­delt, kann es sein, dass ein Gespräch mit der direkt vor­ge­setz­ten Per­son abge­lehnt wird oder als „wenig hilf­reich“ ein­ge­schätzt wird. Fol­gen­de Kon­stel­la­tio­nen sind grund­sätz­lich denkbar:

• Mitarbeiter/in — vor­ge­setz­te Person
• Mitarbeiter/in — vor­ge­setz­te Per­son — Personalrat
• Mitarbeiter/in — vor­ge­setz­te Per­son — vor­ge­ord­ne­te Vor­ge­setz­te — Vertreter/in aus der Personalabteilung
• Mitarbeiter/in — vor­ge­ord­ne­te Vor­ge­setz­te — Vertreter/in aus der Per­so­nal­ab­tei­lung — Personalrat
• Mitarbeiter/in — vor­ge­setz­te Per­son — vor­ge­ord­ne­te Vor­ge­setz­te — Vertreter/in aus der Per­so­nal­ab­tei­lung — Per­so­nal­rat — exter­ne Begleitung

Wel­che Vari­an­te gewählt wird, ist letzt­lich vom kon­kre­ten Fall abhän­gig. Grund­sätz­lich soll­te das Prin­zip ver­folgt wer­den, dass kon­kre­te Pro­ble­me auch mög­lichst kon­kret bear­bei­tet wer­den soll­ten — also unter Betei­li­gung der jeweils rele­van­ten Per­so­nen. Oft sind Über­las­tungs­an­zei­gen etwas Beson­de­res (= sel­ten Vor­kom­men­des) und wer­den des­halb wie die sprich­wört­li­che „hei­ße Kar­tof­fel“ behan­delt, was so viel bedeu­tet wie: Die Über­las­tungs­an­zei­ge lan­det zu weit oben, und es gibt in der Fol­ge vie­le indi­rek­te Gesprä­che oder gar „gro­ße Aussprachen“.

Weil die Betei­lig­ten ggf. „sehr invol­viert“ oder emo­tio­nal betrof­fen sein kön­nen, kann es hilf­reich sein, dass eine Par­tei eine gewis­se neu­tra­le Mode­ra­ti­ons- oder Beglei­tungs­rol­le über­nimmt. Es liegt nahe, dass die­se Rol­le ent­we­der der Per­so­nal­ab­tei­lung oder einer exter­nen Beglei­tung zukommt. Bei ent­spre­chen­der Eig­nung kön­nen auch Betriebs- bzw. Per­so­nal­rats­mit­glie­der oder vor­ge­ord­ne­te Vor­ge­setz­te die­se Rol­le über­neh­men. In man­chen Orga­ni­sa­tio­nen gibt es auch Ver­fah­rens- oder Com­pli­ance-Regeln, die der Per­so­nal­ab­tei­lung eine ent­spre­chen­de beglei­ten­de Rol­le zuschreiben.

Es kann hier hilf­reich sein, die Ange­le­gen­heit als etwas Mög­li­ches zu betrach­ten, nach dem Mot­to: Jeder Mit­ar­bei­ter und jede Mit­ar­bei­te­rin kann eine Über­las­tungs­an­zei­ge stel­len. An einer sol­chen Anzei­ge kann selbst­ver­ständ­lich etwas dran sein. Das ist zu klä­ren. Sowohl die Klä­rung als auch die Abhil­fe sind am Ehes­ten dort mög­lich, wo die kon­kre­te Koor­di­na­ti­on der Arbeit erfolgt, also im Team oder zwi­schen Vor­ge­setz­ten und Mit­ar­bei­tern oder zwi­schen einer vor­ge­setz­ten Per­son und einem Team. Sind die Bezie­hun­gen auf der Arbeits­ebe­ne zur Klä­rung unge­eig­net, weil es ggf. Kon­flik­te gibt, sich die Situa­ti­on „fest­ge­fah­ren“ hat oder weil ggf. die Füh­rungs­hal­tung der vor­ge­setz­ten Per­son „Teil des Pro­blems“ ist, kön­nen vor­ge­ord­ne­te Ebe­nen, Per­so­nal­rats­ver­tre­ter oder auch exter­ne Beglei­ter hilf­reich sein.

Aber es ist Vor­sicht — oder bes­ser: Behut­sam­keit — gebo­ten. Oft wer­den sol­che Din­ge zu spät oder nicht ange­mes­sen bear­bei­tet, weil die Orga­ni­sa­ti­on kei­ne kla­ren Regeln für sol­che Fäl­le hat oder über zu wenig Erfah­rung damit ver­fügt — oder die Sache zu früh „zu weit oben“ behan­delt bzw. „zu heiß gekocht“ wird, und am Ende den Betrof­fe­nen damit nicht gehol­fen ist. Behut­sa­mes Vor­ge­hen und das Ein­hal­ten einer gewis­sen „Eska­la­ti­ons­lo­gik“ kön­nen hier hilf­reich sein. Mit „Eska­la­ti­ons­lo­gik“ ist eine kla­re Vor­ge­hens­wei­se von den kon­kre­ten hin zu den all­ge­mei­ne­ren Ebe­nen gemeint.

Wenn die Sache zwi­schen vor­ge­setz­ter Per­son und anzei­gen­der Mit­ar­bei­te­rin geklärt wer­den kann, soll sie dort geklärt wer­den. Hier­für kön­nen Ver­fah­rens­re­geln geschaf­fen wer­den, bspw. die Regel, dass im Fal­le einer Über­las­tungs­an­zei­ge zunächst ein Gespräch zwi­schen den bei­den genann­ten Par­tei­en statt­zu­fin­den hat. Da eine Über­las­tungs­an­zei­ge auch ein gewis­ser Hin­weis auf Pro­ble­me zwi­schen der betref­fen­den Mit­ar­bei­te­rin und ihrer vor­ge­setz­ten Per­son sein kann, ist es sicher nicht falsch, in den ent­spre­chen­den Regeln von vorn­her­ein die Betei­li­gung wei­te­rer Instan­zen (min­des­tens Per­so­nal- oder Betriebs­rat, ggf. Per­so­nal­ab­tei­lungs­ver­tre­ter als moderierende/begleitende Rol­le) fest­zu­le­gen. Führt die­se ers­te Klä­rungs­ebe­ne nicht zu brauch­ba­ren Ergeb­nis­sen, ist bei wei­te­ren Gesprä­chen der Kreis der Betei­lig­ten ent­spre­chend zu erwei­tern, sind also bspw. vor­ge­ord­ne­te Vor­ge­setz­ten­ebe­nen hinzuzuziehen.

Vorgehensweise bei einer Überlastungsanzeige

Grund­sätz­lich folgt die Vor­ge­hens­wei­se bei einer Über­las­tungs­an­zei­ge dem fol­gen­den Muster:

Stel­len einer Über­las­tungs­an­zei­ge: Wenn Sie über­le­gen, eine Über­las­tungs­an­zei­ge zu schrei­ben, soll­te zunächst klar sein, (a) war­um Sie eine Über­las­tungs­an­zei­ge schrei­ben und (b) wozu. Aus die­sen bei­den Fra­ge­wör­tern erge­ben sich bereits die wesent­li­chen Ele­men­te einer Über­las­tungs­an­zei­ge: Was sehen Sie als Über­las­tung an? Wel­che kon­kre­ten Beispiele/Anzeichen spre­chen für eine Über­las­tung? Was sind die Unter­schie­de zu einer „übli­chen“ Arbeits­be­las­tung? Aus wel­chen Ursa­chen ergibt sich die Über­las­tung? Was haben Sie ggf. bereits selbst getan, um der Über­las­tung zu begeg­nen (Prio­ri­sie­rung von Auf­ga­ben, Struk­tu­rie­rung der Auf­ga­ben, Gesprä­che mit Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen, Gesprä­che mit vor­ge­setz­ten Per­so­nen o.ä)? Wel­che Fol­gen erge­ben sich aus der Über­las­tung — für Sie selbst als Per­son als auch für die Orga­ni­sa­ti­on? An wen möch­ten Sie die Über­las­tungs­an­zei­ge rich­ten? Wenn Sie ggf. bereits Gesprä­che mit Ihrer direkt vor­ge­setz­ten Per­son geführt haben, ist es viel­leicht hilf­reich, die Über­las­tungs­an­zei­ge nicht nur an die direkt vor­ge­setz­te Per­son zu rich­ten, son­dern auch an eine oder meh­re­re ver­ant­wort­li­che Per­so­nen auf über­ge­ord­ne­ten Ebe­nen (vor­ge­ord­ne­te vor­ge­setz­te Per­so­nen, ggf. Per­so­nal­ab­tei­lung) und im Bedarfs­fall den Per­so­nal- oder Betriebs­rat hin­zu­zu­zie­hen. Eine Über­las­tungs­an­zei­ge soll­te sach­lich und höf­lich for­mu­liert sein und schrift­lich erfolgen.

Klä­ren­des Gespräch: Unab­hän­gig von der Fra­ge, ob eine ein­mal gestell­te Über­las­tungs­an­zei­ge allen Kri­te­ri­en für eine sol­che Anzei­ge ent­spricht — sie soll­te in jedem Fall ernst genom­men wer­den. Nach Emp­fang und Kennt­nis­nah­me ist mög­lichst zeit­nah ein Gespräch zu füh­ren. Wei­ter oben sind die mög­li­chen Betei­lig­ten in den mög­li­chen Kom­bi­na­tio­nen auf­ge­zählt wor­den. Wenn bspw. die Bezie­hung zwi­schen der die Über­las­tungs­an­zei­ge for­mu­lie­ren­den Per­son und ihrer direkt vor­ge­setz­ten Per­son nicht mehr von Ver­trau­en geprägt ist (was oft der Fall ist, weil eine Über­las­tungs­an­zei­ge nicht immer, aber oft genug ein Kenn­zei­chen für den Ver­lust einer „direk­ten Gesprächs­ebe­ne“ ist), müs­sen Drit­te (vor­ge­ord­ne­te Vor­ge­setz­te, Per­so­nal- oder Betriebs­rat, Per­so­nal­ab­tei­lung) hin­zu­ge­zo­gen werden.

Es ist rat­sam, ein ers­tes Klä­rungs­ge­spräch von einem wei­te­ren Gespräch zur Ent­wick­lung von Maß­nah­men zu tren­nen. Das ers­te Gespräch dient der Beant­wor­tung der Fra­ge, was eigent­lich Fakt ist, was zur Anzei­ge geführt hat, was bis­her unter­nom­men wur­de, wel­che Wün­sche es gibt usw. In einem zwei­ten Gespräch geht es dann um die Zukunft: Was soll unter­nom­men wer­den? Wel­che Schrit­te und Maß­nah­men wer­den ver­ein­bart? Das Ergeb­nis des zwei­ten Gesprächs ist ein Maß­nah­me­plan. Zur Umset­zung des Plans soll­ten gegen­sei­ti­ge Erwar­tun­gen, jewei­li­ge Auf­ga­ben und Zuständigkeiten/Verantwortlichkeiten sowie ent­spre­chen­de Schrit­te und Ter­mi­ne zur Umset­zung ver­ein­bart wer­den. Zudem soll­te geklärt wer­den, wie die Ein­hal­tung des Plans beob­ach­tet und aus­ge­wer­tet wird bzw. wie der Plan im Bedarfs­fall kor­ri­giert wird (Moni­to­ring). Ist der Plan umge­setzt, soll­te ein Abschluss­ge­spräch stattfinden.

Auch wenn wir hier wie­der­holt dar­auf hin­ge­wie­sen haben, dass es sinn­voll ist, die Gesprä­che und die Ent­wick­lung der Maß­nah­men auf einer mög­lichst „kon­kre­ten Ebe­ne“, also zwi­schen Betrof­fe­nen und direkt vor­ge­setz­ten Per­so­nen zu belas­sen — zu betei­li­gen sind die­se Ebe­nen in jedem Fall —, ist es in einem Teil der Fäl­le eher unwahr­schein­lich, dass dies aus­reicht, da eine Über­las­tungs­an­zei­ge nicht immer, aber oft genug, AUCH Aus­druck eines dys­funk­tio­na­len oder, posi­ti­ver for­mu­liert, „ent­wick­lungs­be­dürf­ti­gen“ Ver­hält­nis­ses zwi­schen Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern auf der einen und ihren vor­ge­setz­ten Per­so­nen auf der ande­ren Sei­te ist. Des­halb wird man an vie­len Stel­len nicht um eine Hin­zu­zie­hung ent­we­der des Personalrats/Betriebsrats und/oder über­ge­ord­ne­ter Ebe­nen her­um­kom­men. Im Extrem­fall bedarf es exter­ner Beglei­tung. Als inter­ne Stel­len für begleitende/helfende Rol­len kom­men der Betriebsrat/Personalrat eben­so infra­ge wie die Per­so­nal­ab­tei­lung. In man­chen Orga­ni­sa­tio­nen gibt es zudem spe­zi­el­le Beauf­trag­te (etwa Gesund­heits­ma­na­ger oder Mobbing-Beauftragte).

Schema/Vorlage für eine einfache Überlastungsanzeige

Datum

Betreff: Über­las­tungs­an­zei­ge

Sehr geehrte/r (Name der vor­ge­setz­ten Person),

hier­mit möch­te ich Sie dar­über in Kennt­nis set­zen, dass ich mich auf­grund der der­zei­ti­gen Arbeits­be­las­tung stark über­las­tet füh­le. Im Ein­zel­nen betrifft dies fol­gen­de Aufgaben:

• Auf­ga­be 1
• Auf­ga­be 2
• Auf­ga­be 3

Seit (Zeit­raum) ist die Arbeits­last ste­tig gestie­gen, sodass es mir nicht mehr mög­lich ist, mei­ne Auf­ga­ben voll­stän­dig und feh­ler­frei inner­halb der regu­lä­ren Arbeits­zeit zu erle­di­gen. Die hohe Arbeits­be­las­tung führt bereits zu (z. B. Feh­lern in der Arbeits­er­le­di­gung, gesund­heit­li­chen Beschwer­den, etc.).

Um die Qua­li­tät mei­ner Arbeit und mei­ne Gesund­heit nicht wei­ter zu gefähr­den, bit­te ich drin­gend um eine Anpas­sung der Arbeits­ver­tei­lung oder ande­re Maß­nah­men, die zu einer Ent­las­tung füh­ren kön­nen. Ich ste­he ger­ne für ein per­sön­li­ches Gespräch zur Ver­fü­gung, um mög­li­che Lösun­gen zu besprechen.

Mit freund­li­chen Grü­ßen,
(Name)

Grundsatz: Prävention vor Intervention

Es sei noch ein­mal ange­merkt, dass es im gelin­gen­den Fall einer Bezie­hung zwi­schen Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern auf der einen und dem Unter­neh­men oder der Orga­ni­sa­ti­on auf der ande­ren Sei­te gar nicht so weit kom­men soll­te. Wenn man regel­mä­ßig offen mit­ein­an­der spricht, muss es das auch nicht — eben weil die Betei­lig­ten häu­fig und offen genug mit­ein­an­der reden und die­sen Gesprä­chen etwas fol­gen las­sen. Es kommt also, wie so oft, auf die Füh­rungs­kräf­te an.

Jeder arbei­ten­de Mensch hat zu sei­ner Orga­ni­sa­ti­on eine Bezie­hung. Die­se Bezie­hung nennt man den psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag. Der psy­cho­lo­gi­sche Ver­trag besteht aus gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen. Füh­rungs­kräf­te haben die Auf­ga­be, die­sen psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag am Leben zu erhal­ten, zu mode­rie­ren, die gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen abzu­glei­chen usw. Prä­ven­ti­on ist bes­ser als Inter­ven­ti­on. Prä­ven­ti­on kos­tet wenig, macht aber Mühe; Inter­ven­ti­on ist teu­rer und kos­tet noch mehr Kraft. (Lesen Sie im Fal­le wei­ter­füh­ren­den Inter­es­ses einen aus­führ­li­chen Bei­trag zum The­ma „Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che“.)

Es kommt auf die Hal­tung an: Wenn man prä­ven­tiv genug kom­mu­ni­ziert, hat man die The­men, die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern wich­tig sind, auf dem Schirm, bevor es brenz­lig wird. Was man hier braucht, ist die rich­ti­ge Hal­tung, näm­lich Inter­es­se an Men­schen. Wenn ich Inter­es­se habe, stel­le ich auch (offe­ne) Fra­gen — und ich bekom­me offe­ne Ant­wor­ten, wenn mir mein Inter­es­se geglaubt wird. Mein Inter­es­se soll­te also vor allem echt sein. Ich soll­te nichts heu­cheln, und ich soll­te kei­ne Fra­gen stel­len, auf die ich die Ant­wor­ten schon kenne.

Es ist aller­dings nicht ganz ein­fach, in Zei­ten, in denen man mit­un­ter bereits von Work-Life-Balan­ce spricht, bevor es um Arbeit geht, über das The­ma Über­las­tung zu spre­chen. Noch vor weni­gen Jahr­zehn­ten wur­de das The­ma Belas­tung oft ver­drängt. Das wird es oft genug auch heu­te noch, etwa indem Füh­rungs­kräf­te das Belas­tungs­le­vel ihrer Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter als gering ein­schät­zen und sich dem­entspre­chend äußern. In tat­säch­li­chen Über­las­tungs­fäl­len ist es hilf­reich, Belas­tung zu the­ma­ti­sie­ren, damit man arbeits­fä­hig bleibt. Aber durch ent­spre­chen­de „Sprü­che“ von Vor­ge­setz­ten kann die Bereit­schaft, sich ent­spre­chend zu äußern, signi­fi­kant ver­rin­gert werden.

Aber all­zu schnell ent­ste­hen auch Über­trei­bun­gen — man simu­liert Über­las­tung, um sich vor bestimm­ten Din­gen zu schüt­zen oder schlicht um bestimm­te Kom­fort­zo­nen zu errei­chen. Die oft gehör­te Bezeich­nung „gel­ber Urlaubs­schein“ sei hier als Bei­spiel genannt.

Es ist nicht ein­fach, die Begrif­fe „Belas­tung“ und „Über­las­tung“ zu defi­nie­ren. Klar schei­nen die Men­ge und Dich­te an Auf­ga­ben und die damit ver­bun­de­ne Ver­ant­wor­tung nahe lie­gen­de Kri­te­ri­en zu sein. Aber die eine Per­son scheint bereits an einer vor­über­ge­hen­den Ver­dich­tung der Auf­ga­ben gegen­über dem gewohn­ten Level zu schei­tern, wäh­rend eine ande­re Per­son einen gewis­sen Druck regel­recht zu brau­chen scheint, um etwas zum Ende brin­gen zu können.

Es gibt wahr­schein­lich kei­ne letzt­gül­ti­gen objek­ti­ven Kri­te­ri­en. Aufgaben‑, erfah­rungs- und per­so­nen­be­zo­ge­ne Fak­to­ren inter­agie­ren mit­ein­an­der — eine Über­las­tung zu erken­nen und ein­zu­schät­zen bleibt also immer eine kom­ple­xe, spe­zi­fi­sche Auf­ga­be. Selbst „objek­ti­ve“ Fra­ge­bö­gen sind begrenzt — denn die eine Per­son gibt selbst unter Über­las­tungs­be­din­gun­gen an, alles im Griff zu haben, wäh­rend ande­re bereits aus Selbst­schutz­grün­den mei­nen kön­nen, über­las­tet zu sein.

Zunächst gibt es kei­ne ande­re Mög­lich­keit, als die Sache ernst zu neh­men. Die Hal­tung des Inter­es­ses soll­te also ernst gemeint sein. Die Glaub­haf­tig­keit einer Über­las­tungs­an­zei­ge bzw. der Sinn der Maß­nah­men, die ihr fol­gen, ergibt sich erst in der Fol­ge. Ob es sich um eine authen­ti­sche oder stra­te­gi­sche Über­las­tungs­an­zei­ge gehan­delt hat, wird oft genug erst in der Gestal­tung und Wir­kung der dar­aus fol­gen­den Maß­nah­men deutlich.

Dr. Jörg Heidig