Pflichtverwahrlosung

Beim Begriff der „Pflicht­ver­wahr­lo­sung“ han­delt es sich ver­mut­lich um ein im deut­schen Sprach­ge­brauch neu­es Wort. Zumin­dest kann­te Goog­le, Stand: 30.12.2024, den Begriff nicht. Wahr­schein­lich kommt der ame­ri­ka­ni­sche Begriff „dere­lic­tion of duty“ nach H.R. McMas­ter dem, was hier beschrie­ben wer­den soll, am nächs­ten. Aller­dings wird die „Pflicht­ver­wahr­lo­sung“ hier nicht von McMas­ters Begriff abge­lei­tet, son­dern resul­tiert aus einer Rei­he von Beob­ach­tun­gen und Erfah­run­gen in Orga­ni­sa­tio­nen, die als Fol­ge lang anhal­ten­der, defen­si­ver und oft auch inkom­pe­ten­ter Ver­hal­tens­mus­ter von Vor­ge­setz­ten ver­stan­den wer­den kön­nen. Dabei ist wich­tig zu beto­nen, dass das, was hier als „Pflicht­ver­wahr­lo­sung“ bezeich­net wer­den soll, oft als eine Art zunächst „unbe­ab­sich­tig­ter Pflicht­ver­wei­ge­rung“ beginnt und anfangs eher einer „defen­si­ven Hilf­lo­sig­keit“ ent­spricht als einer „bewuss­ten Tat“ (die eher dem Begriff der Sabo­ta­ge ent­spre­chen würde).

Wir begin­nen mit einem Bei­spiel, das eine aller­ers­te exem­pla­ri­sche Annä­he­rung dar­stellt. Anschlie­ßend wird aus­führ­lich erläu­tert, wie es zur Pflicht­ver­wahr­lo­sung kommt und um was es sich genau handelt.

Erste Annäherung anhand eines Beispiels

Zwei Füh­rungs­kräf­te, die eigent­lich mit­ein­an­der reden müss­ten, spre­chen nicht mehr mit­ein­an­der. Der eine ist ein Maschi­nen­füh­rer, der „sei­ne“ Maschi­nen bes­ser kennt als sei­ne Fami­lie. Er hört, sieht und „fühlt“ die Pro­ble­me sei­ner Maschi­nen, wenn es wel­che gibt. Der ande­re ist der lei­ten­de Inge­nieur des Betriebs. Der lei­ten­de Inge­nieur hat oft gute Ideen, und er denkt nicht nur an die betref­fen­den Maschi­nen, son­dern an das „gro­ße Gan­ze“, also den Pro­duk­ti­ons­pro­zess. Er for­mu­liert sei­ne Vor­schlä­ge aller­dings so, dass nicht nur Außen­ste­hen­de sie kaum ver­ste­hen, son­dern auch der Maschi­nen­füh­rer nicht. Aus Sicht des Maschi­nen­füh­rers wis­se der lei­ten­de Inge­nieur „alles bes­ser“, habe aber „kei­ne Ahnung von den Maschi­nen“. Aus Sicht des lei­ten­den Inge­nieurs „baut sich der Maschi­nen­füh­rer auf und hat die gro­ße Klap­pe“. Der eine ist ein eher direk­ter Typ, der ande­re eher ein „Indus­trie­in­tel­lek­tu­el­ler“. Man ist meh­re­re Male anein­an­der­ge­ra­ten; man hat mehr­fach von­ein­an­der bestimm­te Ände­run­gen ver­langt. Am Ende kommt der lei­ten­de Inge­nieur oft eher ins Werk als der Maschi­nen­füh­rer, ändert etwas an den Ein­stel­lun­gen der Maschi­nen, damit die Sache läuft. Der Maschi­nen­füh­rer kommt auf Arbeit, sieht, dass etwas geän­dert wur­de, und ändert die Para­me­ter nach sei­nem Wis­sen, damit die Sache läuft. Die Aus­schuss­quo­te ist, wie sie ist; die Schuld­zu­wei­sun­gen sind eben­so gegen­sei­tig wie laut. Der Pro­duk­ti­ons­lei­ter des Unter­neh­mens bit­tet den Geschäfts­füh­rer um ein Bud­get für eine Inter­ven­ti­on, so kön­ne es nicht wei­ter­ge­hen. Dadurch kommt ein Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler ins Spiel.

Der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler redet zunächst mit bei­den Par­tei­en ein­zeln und ver­sucht, die Lage, das Pro­blem und die jeweils indi­vi­du­el­le Sicht­wei­se zu ver­ste­hen. Er fragt bei­de Sei­ten jeweils ein­zeln: Mit wem müss­ten Sie an einer Lösung des Pro­blems arbei­ten? Bei­de Sei­ten geben ähn­li­che Ant­wor­ten. Nächs­te Fra­ge: Was erwar­ten Sie denn, was der jeweils ande­re tun müss­te, damit die Pro­ble­me gelöst wer­den? Wie­der­um ähn­li­che Ant­wor­ten. Drit­te Fra­ge: Und wer müss­te den ers­ten Schritt machen? — Und was wäre, wenn Sie den ers­ten Schritt machen müss­ten — was wür­den Sie dann tun?

Die­se und wei­te­re Fra­gen waren bereits die Inter­ven­ti­on, die es brauch­te. In der nach­fol­gen­den gemein­sa­men Aus­spra­che hat der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler nur die fol­gen­den Fra­gen gestellt:

• Was ist Ihnen im Zuge Ihres Ein­zel­ge­sprächs jeweils klar geworden?
• Was möch­ten Sie ggf. ändern? Was wün­schen Sie sich?
• Wie müss­te Ihre Zusam­men­ar­beit oder Ihre Kom­mu­ni­ka­ti­on aus­se­hen, damit Sie auf Ihren Füh­rungs­po­si­tio­nen mög­lichst gut auf den „Zweck der Orga­ni­sa­ti­on“ (ver­kauf­ba­re Pro­duk­te) einzahlen?
• Was kön­nen Sie selbst dazu tun?
• Was hat Sie verletzt?
• Wofür möch­ten Sie sich ggf. entschuldigen?
• Wel­che Erwar­tun­gen und Wün­sche haben Sie aneinander?
• Wie müss­te Ihre Bezie­hung aussehen?
• Und anhand wel­cher Gewohn­hei­ten, Regeln, Bespre­chun­gen o.ä. könn­te man fest­stel­len, dass es funktioniert?
• Wozu wol­len Sie sich kon­kret verabreden?

Viel mehr brauch­te es nicht, um die Lage in das gewünsch­te Fahr­was­ser zu brin­gen. Die gegen­sei­ti­gen Vor­ur­tei­le gin­gen zurück, indem man in der Fol­ge der Inter­ven­ti­on wie­der mehr das direk­te Gespräch such­te, über Irri­ta­tio­nen und Sprü­che hin­weg­zu­se­hen lern­te und vor allem lern­te, sich gegen­sei­tig Fra­gen zu stel­len, anstatt das Gespräch mit einer Kri­tik, einem Vor­wurf oder einer Schuld­fra­ge zu begin­nen. Die „eigent­li­che Inter­ven­ti­on“ bestand letzt­lich in der Erin­ne­rung dar­an, dass man in einem Betrieb gemein­sam auf den Zweck des Betrie­bes „ein­zah­len“ soll, also Hand­lun­gen so koor­di­nie­ren soll, dass das Best­mög­li­che im Sin­ne die­ses Zwecks dabei her­aus­kommt. Die Ein­sicht, dass man qua­si dazu „irgend­wie ver­pflich­tet“ ist, hat­te in die­sem (eher ein­fa­chen) Fall bereits gehol­fen. Die auf­ge­lis­te­ten Fra­gen waren dabei nur Mit­tel zum Zweck. Ziel war die Erin­ne­rung an die besag­te Ver­pflich­tung zum Ein­zah­len auf den Zweck der Orga­ni­sa­ti­on. Idea­ler­wei­se exis­tiert die­se Ver­pflich­tung als eine Art „Selbst­ver­pflich­tung“, die einen nicht nur dazu bringt, sei­ne Auf­ga­ben so gut wie mög­lich zu erle­di­gen, son­dern gemein­sam mit ande­ren an einem mög­lichst rei­bungs­ar­men Ablauf zu arbei­ten, ggf. Ideen ein­zu­brin­gen usw. Es ist kei­nes­wegs selbst­ver­ständ­lich, dass so eine Lage mit einem ein­zi­gen län­ge­ren Ter­min — zwei Ein­zel­ge­sprä­chen und einer Aus­spra­che — geklärt ist. Das kann als ein eher sel­te­ner Fall bzw. als ver­gleichs­wei­se schnel­le Inter­ven­ti­on ange­se­hen wer­den. In der Regel sind sol­che Inter­ven­tio­nen auf­wen­di­ger und erfor­dern meh­re­re Ter­mi­ne.

Wie entsteht Pflichtverwahrlosung?

Wor­um es sich bei Pflicht­ver­wahr­lo­sung han­delt, wird klar, wenn wir uns genau anschau­en, wie es dazu kommt. Anhand der fol­gen­den Dar­stel­lun­gen lässt sich die Ent­ste­hung des Phä­no­mens nachvollziehen.

Der Normalfall: Gelingende Kommunikation

Nor­ma­ler­wei­se wis­sen wir recht intui­tiv, wie Kom­mu­ni­ka­ti­on funk­tio­niert — ein­schließ­lich der Hand­lungs­mög­lich­kei­ten für den Fall, dass es ein­mal nicht klappt. Wenn es eska­liert, ent­schul­di­gen wir uns oder zei­gen ande­re Demuts­ges­ten. Ein mög­li­cher Spruch: „Es tut mir sehr Leid, dass es ges­tern eska­liert ist. Dafür, wie ich das gesagt habe, möch­te ich mich ent­schul­di­gen. Dar­über, was ich gesagt habe, wür­de ich gern noch ein­mal reden.“

Phase 1: Kommunikationsprobleme (Verhärtung)

Manch­mal klappt das mit der Dees­ka­la­ti­on aber nicht (mehr). Dann wird plötz­lich sehr deut­lich, was fehlt, wenn Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht gelingt. Im Grun­de leben wir in einer Zeit, in der sich vie­les beschleu­nigt und gleich­zei­tig kom­ple­xer wird. Im beruf­li­chen Umfeld neh­men sowohl die „tech­no­lo­gi­sche Dich­te“ (immer kom­ple­xe­re Anla­gen) als auch die „Rege­lungs­dich­te“ (bspw. gesetz­li­che Rege­lun­gen) zu — bei gleich­zei­tig sich beschleu­ni­gen­den Inno­va­ti­ons­zy­klen. Auch wenn Maschi­nen immer mehr selbst kön­nen und man­che Berufs­bil­der durch Inno­va­tio­nen mar­gi­na­li­siert wer­den — die Abhän­gig­keit von gelin­gen­der Kom­mu­ni­ka­ti­on nimmt ange­sichts die­ser Ent­wick­lun­gen den­noch zu. Bei höhe­rer tech­no­lo­gi­scher und rege­lungs­be­zo­ge­ner „Dich­te“ gibt es auch mehr Abstim­mungs­be­darf, was gelin­gen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on umso bedeut­sa­mer macht. Wenn Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht gelingt, ist dies im Nor­mal­fall nur von kur­zer Dau­er — jemand fragt sich, was die Eska­la­ti­on brin­gen soll und zeigt eine Demuts­ges­te (wodurch die Kom­mu­ni­ka­ti­on wie­der in den Bereich des Gelin­gens zurück­ge­bracht wird). Wenn das jedoch nicht erfolgt, hat das in der Regel einen Grund — ent­we­der die Emo­tio­nen wal­len so auf, dass Demut­ges­ten unwahr­schein­lich wer­den und man sich „fest­dis­ku­tiert“. Das merkt man dar­an, dass die jeweils eige­ne Posi­ti­on immer von Neu­em wie­der­holt wird — viel­leicht mit ande­ren Wor­ten, aber mit stei­gen­dem Ton­fall, aber es kommt zu kei­nem „Nach­den­ken“ mehr, son­dern zu einer Fes­ti­gung („Ver­bar­ri­ka­die­rung“) der eige­nen Posi­ti­on. Oder es gibt gleich­sam „stra­te­gi­sche“ (ver­deck­te) Grün­de für das Fest­hal­ten an der eige­nen Posi­ti­on. Dass es in der Kom­mu­ni­ka­ti­on mal „blitzt“, ist ganz nor­mal. Dass man nicht gleich wie­der „run­ter­kommt“ oder run­ter­kom­men will, ist auch ganz nor­mal. Manch­mal ist man ja wirk­lich ver­letzt. Eine andau­ern­de Eska­la­ti­on hängt ent­we­der wie gesagt an star­ken Emo­tio­nen — oder an dem Wil­len, bei der eige­nen Posi­ti­on zu blei­ben und nicht ein­zu­len­ken. Oft ist es eine Mischung — da war erst eine star­ke emo­tio­na­le Reak­ti­on, und dann bleibt man qua­si aus „stra­te­gi­schen“ Grün­den dabei, weil man ja eine Recht­fer­ti­gung hat, selbst nicht mehr die Initia­ti­ve ergrei­fen zu kön­nen. Das tut man aber eben nicht ohne einen gewis­sen Grund. Man „nutzt“ qua­si den emo­tio­na­len Zustand und kon­ser­viert ihn — man habe es ja oft genug pro­biert und nichts erreicht, wes­halb man nun eben dabei blei­ben „müs­se“. In der Regel ist eine sol­che „Nut­zung“ gar nicht so bewusst, wie es hier zunächst viel­leicht erschei­nen mag. Der häu­figs­te Grund dafür sind unbe­wuss­te Selbst­schutz-Mecha­nis­men. Nach dem ein­fa­chen Rezept: Man möch­te nicht hören, dass man Teil des Pro­blems ist und einen Teil der Ver­ant­wor­tung trägt; man möch­te lie­ber hören, dass man rich­tig lie­ge, recht habe usw. — wes­halb man bei sei­ner Ver­si­on der Din­ge bleibt… Es gibt wenig, was den Men­schen sei­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on mehr ver­zer­ren und mani­pu­lie­ren lässt, als der Selbst­schutz. Man möch­te die sozia­le Flug­hö­he, die eige­nen Gel­tungs­an­sprü­che usw. um jeden Preis hal­ten. Um jeden Preis bedeu­tet: auch und vor allem um den Preis der Selbst­ein­sicht. Denn in der Kom­mu­ni­ka­ti­on gibt es „letzt­end­li­ches Recht­ha­ben“ ganz sel­ten; in den meis­ten Fäl­len liegt die Ver­ant­wor­tung unter den betei­li­gen Sei­ten ver­teilt — und liegt die „Wahr­heit“ zwi­schen den Posi­tio­nen oder — stark zuge­spitzt — „tot im Garten“.

Frühes Intervenieren sichert die besten Ergebnisse

In der Regel schaf­fen es die Betei­lig­ten von allein nicht mehr, aus der Ver­här­tungs­dy­na­mik aus­zu­stei­gen. Hier braucht es Hil­fe von außen. Erfolgt die „Inter­ven­ti­on“ von außen aber recht­zei­tig, und schafft es die jewei­li­ge Per­son, auf allen betei­lig­ten Sei­ten einen gewis­sen Respekt zu erzeu­gen (im Sin­ne des Zutrau­ens, dass die betref­fen­de Per­son — im Extrem­fall auch meh­re­re Per­so­nen — hilf­reich sein kann/können), dann hat eine mode­rier­te Aus­spra­che oder Media­ti­on oder Team­ent­wick­lung in die­ser Pha­se die bes­ten Chan­cen auf Erfolg.

Phase 2: Schweigen, Abbruch der direkten Kommunikation, Grüppchenbildung, Reden übereinander statt miteinander

Wäh­rend die Betei­lig­ten in der ers­ten Eska­la­ti­ons­pha­se noch mit­ein­an­der reden, es aber nicht mehr schaf­fen, Demuts­ges­ten zu zei­gen und die Ange­le­gen­heit damit zu dees­ka­lie­ren, son­dern die jeweils eige­ne Posi­ti­on und die damit ver­bun­de­nen For­de­run­gen immer wie­der von Neu­em for­mu­lie­ren (mit ande­ren Wor­ten, mit anstei­gen­der Ton­la­ge o.ä.), und wäh­rend man in die­ser ers­ten Pha­se noch ver­gleichs­wei­se „leicht“ von außen inter­ve­nie­ren kann, spitzt sich die Lage bei aus­blei­ben­der Veränderung/Deeskalation mit der Zeit wei­ter zu, und dann beginnt die zwei­te Pha­se. In die­ser Pha­se hören die Betei­lig­ten auf, mit­ein­an­der zu kom­mu­ni­zie­ren. Sie geben ihre jewei­li­gen Ver­su­che auf, die ande­re Sei­te doch noch zu einem Ein­len­ken zu bewe­gen. Statt­des­sen wer­den sie ver­su­chen, ihnen jeweils nahe­ste­hen­de Per­so­nen von „ihrer“ Wahr­heit zu über­zeu­gen. Grüpp­chen ent­ste­hen. Man redet nun­mehr vor allem über­ein­an­der, weni­ger oder gar nicht mehr mit­ein­an­der. Je wei­ter eine Lage in die­se Pha­se gerät, des­to schwie­ri­ger wird es, noch zu inter­ve­nie­ren. Irgend­wann „ver­här­tet“ die Sache voll­ends, und man meint zwar noch, sich eini­gen zu wol­len, aber man ver­bin­det die­se Ein­las­sung mit For­de­run­gen, deren Erfül­lung, je län­ger es dau­ert, immer unrea­lis­ti­scher wer­den: „Ich wür­de ja…, aber die ande­re Sei­te müss­te zuerst. Ich bin nicht schuld, schau­en Sie mal, was die ande­re Sei­te alles gemacht und gefor­dert hat…“ Das ist die „typi­sche Kon­flikt­la­ge“: Die eine Sei­te meint, im Recht zu sein und legi­ti­miert die eige­nen For­de­run­gen mit dem Ver­hal­ten der Gegen­sei­te — und umge­kehrt. In der Regel lie­gen bei­de Sei­ten nicht falsch, ist an bei­den Schil­de­run­gen etwas dran, kann man Tei­le bei­der For­de­run­gen irgend­wie nach­voll­zie­hen. (Anmer­kung: „In der Regel“ bedeu­tet, dass kei­ne bewuss­te Mani­pu­la­ti­on oder irgend­wie bewusst ver­deck­te Zuspit­zung vor­liegt; das wäre ein ande­rer Fall, der an spä­te­rer Stel­le noch dar­ge­stellt wird.) Wenn man hier nicht bald einen Zugang fin­det, eska­liert die Sache noch weiter.

Wie aber könn­te so ein Zugang aus­se­hen? Im Fal­le des Strei­tes eines sich tren­nen­den Paa­res, das Kin­der hat, kann man den Ver­such über die Kin­der star­ten: „Wenn ich Sie recht ver­ste­he, dann wol­len Sie dies, und Sie begrün­den das so und so. Und wenn ich Sie (das Gegen­über) rich­tig ver­ste­he, dann wol­len Sie jenes, und Sie begrün­den das so und so. Ich fra­ge Sie jetzt: Was wür­de pas­sie­ren, wenn wir genau so wei­ter­ma­chen, wie wir jetzt dis­ku­tie­ren? Sie hat­ten ja gesagt, dass Sie sich „eigent­lich“ eini­gen wol­len. Ich möch­te fra­gen: Sind wir auf dem Weg in die­se Rich­tung? Nähern wir uns dem an, wenn wir so wei­ter mit­ein­an­der spre­chen?“ Spä­ter fragt man dann nach den Inter­es­sen der Kin­der: „Und sagen Sie bit­te ein­mal, was wür­den Ihre Kin­der wol­len, wenn sie hier wären? Oder anders gefragt: Was wäre gut für Ihre Kin­der? Alles, was wir hier machen, soll ja auf das Wohl Ihrer gemein­sa­men Kin­der einzahlen.“

Es geht letzt­end­lich dar­um, „hin­ter“ die jeweils vor­ge­tra­ge­nen Posi­tio­nen oder For­de­run­gen zu kom­men und die dahin­ter lie­gen­den Inter­es­sen zu fin­den. Wenn es nicht gelingt, die Inter­es­sen hin­ter den Posi­tio­nen zu fin­den, bleibt der Inter­ven­ti­ons­ver­such erfolg­los. Manch­mal gibt es nur die Posi­tio­nen, dann kann man sich recht sicher sein, dass es sich um mehr oder weni­ger rein „stra­te­gi­sche“ For­de­run­gen han­delt und dass die Bereit­schaft zum Ein­len­ken bzw. zur gemein­sa­men Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me recht gering aus­ge­prägt ist.

Die Fol­ge ist dann die: Die betref­fen­den Füh­rungs­kräf­te kom­men in eine Lage, in der sie nicht mehr gemein­sam auf den Zweck der Orga­ni­sa­ti­on ein­zah­len kön­nen oder wol­len, ihre Hand­lun­gen nicht mehr mit­ein­an­der koor­di­nie­ren kön­nen oder wol­len. Was wir am Schick­sal der gemein­sa­men Kin­der eines strit­ti­gen Paa­res dar­ge­stellt haben, sieht unter Füh­rungs­kräf­ten nicht viel anders aus: Was im ers­te­ren Fall die Kin­der sind, ist im letz­te­ren Fall der Zweck der Orga­ni­sa­ti­on. Indem ich zulas­se, dass das Ver­hal­ten einer ein­zel­nen ande­ren Per­son oder einer Grup­pe für mei­ne Hand­lun­gen bedeut­sa­mer wird, als es das gemein­sa­me Ein­zah­len auf den Zweck der Orga­ni­sa­ti­on ist, indem ich zum Bei­spiel ver­wei­ge­re, auf die ande­re Sei­te zuzu­ge­hen, weil ich eine Begrün­dung habe (die ande­re Sei­te nicht auf mich zuge­kom­men ist, obwohl es ihre Pflicht gewe­sen wäre o.ä.) las­se ich es (oft völ­lig unbe­ab­sich­tigt) zu, dass per­sön­li­che Belan­ge plötz­lich eben­so wich­tig oder — im zeit­lich län­ger andau­ern­den Fall — sogar wich­ti­ger wer­den als der Zweck der Orga­ni­sa­ti­on. Die­ser Pro­zess ist oft schlei­chend; Pro­ble­me gibt es ja immer — aber wann die auf der per­sön­li­chen Ebe­ne ent­ste­hen­den Pro­ble­me die „Rele­vanz­gren­ze“ in Bezug auf den Zweck der Orga­ni­sa­ti­on über­schrei­ten, ist eine inter­es­san­te Fra­ge — und ist viel­leicht eine der inter­es­san­tes­ten Fra­gen in Bezug auf die Fra­ge nach dem Funk­tio­nie­ren vor Orga­ni­sa­tio­nen über­haupt. Immer dann, wenn eine Kom­mu­ni­ka­ti­ons­blo­cka­de auf­grund per­sön­li­cher Belan­ge ent­steht, oder wenn die han­deln­den Per­so­nen nicht mehr bereit sind, die Sache zu klä­ren, weil sie die Erfah­rung gemacht haben, dass es „nichts bringt“, dann haben Orga­ni­sa­tio­nen ein Problem.

Das Cha­rak­te­ris­ti­sche an der zwei­ten Pha­se ist, dass sie auto­ma­tisch abläuft. Im Nor­mal­fall merkt man nicht, wenn man die Gren­ze von der Ver­här­tung (Pha­se 1) in die Pola­ri­sie­rung (Pha­se 2: Grüpp­chen­bil­dung; nicht mehr mit­ein­an­der, son­dern vor allem über­ein­an­der reden) über­schrei­tet. Inner­halb der Pha­se 2 gibt es wie­der­um einen Über­gang, näm­lich den von „die Sache kann noch bear­bei­tet wer­den, aber nur noch mit Hil­fe von außen“ hin zu „die Sache kann nicht mehr bear­bei­tet wer­den“, weil man zu lan­ge gewar­tet hat, zu tief drin steckt, öffent­lich sehr hohe For­de­run­gen for­mu­liert hat, im Fal­le eines Ein­len­kens also sein Gesicht ver­lie­ren wür­de, usw.

Der Schritt, zu dem es nicht kommt — oder: Die in der Regel fehlende Phase 3

Nor­ma­ler­wei­se wür­de die­se Dyna­mik wei­ter­lau­fen, bis „Pha­se 3“ erreicht wür­de. Cha­rak­te­ris­tisch für Pha­se 3 wären Din­ge, die man sich gegen­sei­tig „tut“ — mit dem Ziel, dem Gegen­über nun wirk­lich weh zu tun. Aller­dings hät­te das einen „dop­pel­ten“ Preis. Man wür­de der ande­ren Sei­te nicht nur weh tun, sie aktiv in Ver­ruf brin­gen, ihr etwas zufü­gen o.ä. Der Preis liegt ers­tens in der Gefahr, dass man auf­fliegt und sein Gesicht ver­liert, weil nun der eige­ne Anteil an der Täter­schaft nicht mehr zu leug­nen wäre (vor­her war man ja, zumin­dest rhe­to­risch, eher das Opfer). Zwei­tens liegt der Preis auch im Risi­ko des Inkauf­neh­mens eige­nen Scha­dens — „Taten“ haben in der Regel auch Kon­se­quen­zen; wenn ich etwas „tue“, ist es nicht unwahr­schein­lich, dass ich auch selbst etwas abkriege.

Man neh­me qua­si den Akku­schrau­ber und ein paar dicke, lan­ge Schrau­ben und dre­he die­se Schrau­ben an irgend­ei­nem sehr spä­ten Abend und viel­leicht mit „sie­ben Bier im Turm“ in die Sei­ten­wän­de der Rei­fen des Autos des ver­hass­ten Gegen­übers. Aber nein: Genau das tun wir eben in den meis­ten Fäl­len dann doch nicht, und das ist auch gut so — weil man (a) nicht sein Gesicht ver­lie­ren will und (b) poten­ti­el­len eige­nen Scha­den ungern in Kauf neh­men möch­te, nur um der ande­ren Sei­te zu scha­den, geht man nicht so weit. Man belässt es dabei, „böse zu reden“ und geht nicht in die nächs­te Stu­fe der Eska­la­ti­on, wodurch der Kon­flikt kurz unter der Über­gangs­schwel­le hin zu „wir tun uns gegen­sei­tig was und neh­men die Kon­se­quen­zen in Kauf“ ein­friert. Wir tun dann eben doch nichts wirk­lich Böses, wir belas­sen es beim Dro­hen, wir reden nicht mehr mit­ein­an­der, wir for­dern, gehen aber gleich­zei­tig nicht mehr auf die ande­re Sei­te zu.

Was in der Praxis anstelle von Phase 3 passiert: Pflichtverwahrlosung

Wenn dies in einem Unter­neh­men pas­siert, muss man spä­tes­tens jetzt fest­stel­len, dass die Betei­lig­ten nicht mehr aktiv auf den Zweck der Orga­ni­sa­ti­on ein­zah­len (und dazu wahr­schein­lich auch nicht mehr in der Lage sind). Wobei man an die­ser Stel­le aner­ken­nen muss, dass die Betei­lig­ten kei­nes­wegs mei­nen, dass sie nicht mehr auf den Zweck der Orga­ni­sa­ti­on ein­zah­len — sie wol­len ja (Absichts­er­klä­rung), sie kön­nen nur nicht, weil die jeweils ande­re Sei­te eben nicht mit­macht (Begrün­dung für die Nicht­um­set­zung der Absicht, die selbst­re­dend auch der _Pflicht_entspricht) — und so weiter.

In der Regel sind sol­che Zuschrei­bun­gen gegen­sei­ti­ger Natur — und damit sta­bil: Bei­de Sei­ten erken­nen im Feh­len ent­spre­chen­der Hand­lun­gen der jewei­li­gen Gegen­sei­te den Grund oder die Recht­fer­ti­gung dafür, es an eige­nen Hand­lun­gen feh­len zu lassen.

Das hat oft sei­ne Geschich­te: Ich habe etwas pro­biert, habe auf mei­ne Wei­se eine gewis­se Ges­te gezeigt; die ent­spre­chen­de (von mir erwar­te­te) Ant­wort erfolg­te (wie­der­holt) nicht, also wer­de ich kei­ne Ver­su­che mehr star­ten. Viel­leicht ganz ähn­lich auf der Gegen­sei­te: Da mag es Ges­ten gege­ben haben, die ich nicht mehr bemerkt habe, oder die ich nicht mehr bemer­ken woll­te: „Von wegen: Aus­ge­rech­net jetzt kom­men die damit, das hät­te ihnen eher ein­fal­len kön­nen!“ Wie­der­um und so weiter.

Die Gret­chen­fra­ge: Wer soll nun aus so einem Kreis­lauf aus­stei­gen, zumal der ja sta­bil ist, weil jede Sei­te ihre Sicht­wei­se und Hand­lungs­wei­se mit ihren Erfah­run­gen mit der Gegen­sei­te recht­fer­ti­gen kann.

So etwas kann zur Gewohn­heit wer­den: Bei­de Sei­te blei­ben in ihren jewei­li­gen „Kom­fort­zo­nen“, nie­mand muss etwas ändern. Gleich­zei­tig fragt sich auch nie­mand mehr wirk­lich, was eigent­lich für die Orga­ni­sa­ti­on bes­ser wäre. Spä­tes­tens jetzt haben die Eigen­in­ter­es­sen (oder: Selbst­schutz­in­ter­es­sen) oder die per­sön­li­chen Recht­fer­ti­gun­gen — man wol­le ja, aber man kön­ne nicht — die Rele­vanz des Orga­ni­sa­ti­ons­zwecks überflügelt.

Noch ein­mal, nur um nicht miss­ver­stan­den zu wer­den: Dabei han­delt es sich in der Regel nicht um eine Ein­zel­tat; in der Regel bringt man sich gegen­sei­tig, also mit­ein­an­der oder kol­lek­tiv, dort­hin. Es han­delt sich um ein Phä­no­men, das sich in der Regel aus der Inter­ak­ti­on ergibt.

Die Kon­se­quenz: Es gibt kein gemein­sa­mes Ein­zah­len auf den Zweck der Orga­ni­sa­ti­on mehr. Die Betei­lig­ten zei­gen eine gewis­se „pro­phy­lak­ti­sche Zurück­hal­tung“ — sie tun weni­ger, han­deln nicht mehr pro­ak­tiv, hal­ten sich zurück; im Eska­la­ti­ons­fall zei­gen sie ggf. defen­si­ve Argu­men­ta­ti­ons­mus­ter, „rhe­to­ri­sche Abwehr“ könn­te man das nen­nen; ggf. wer­den in Dis­kus­sio­nen immer fili­gra­ne­re (rhe­to­ri­sche) Fal­len gestellt: „Aber letz­tes Jahr am Diens­tag, da hast Du…, und danach haben wir nie mehr dar­über gespro­chen. Wie kommst Du jetzt dazu, dass ich aus­ba­den soll, was Du damals ver­bockt hast?!“

Spä­tes­tens jetzt ist die Pflicht, gemein­sam auf den Zweck der Orga­ni­sa­ti­on ein­zu­zah­len, völ­lig aus dem Blick der Betei­lig­ten gera­ten. Spä­tes­tens jetzt bege­hen die Betei­lig­ten eine gewis­se (unbe­ab­sich­tig­te, unbe­wuss­te) Pflicht­ver­wei­ge­rung, weil es nicht mehr zur — eigent­lich not­wen­di­gen — gemein­sa­men Koor­di­na­ti­on von Hand­lun­gen kommt.

Und nun stel­le man sich vor, dass die­ser Zustand eine Wei­le anhält. Alle Betei­lig­ten haben ja immer­hin gute Begrün­dun­gen, war­um sie ggf. nicht mehr pro­ak­tiv kom­mu­ni­zie­ren, also auf die jeweils andere(n) Seite(n) zuge­hen usw. Was ergibt sich dar­aus? Wie könn­te man die Kon­se­quenz nennen?

Was ist Pflichtverwahrlosung?

Pflicht­ver­wahr­lo­sung ist zunächst kein akti­ver Vor­gang, son­dern eine Fol­ge. Am Anfang ste­hen kom­mu­ni­ka­ti­ve Pro­ble­me. Es gibt eine Rei­he von Mög­lich­kei­ten, kom­mu­ni­ka­ti­ven Pro­ble­men in der Pha­se der Ent­ste­hung oder in den Pha­sen der Eska­la­ti­on zu begeg­nen. Füh­rungs­kräf­te haben aus dem Zweck der Orga­ni­sa­ti­on her­aus am Ehes­ten die Pflicht (sie sind ja Füh­rungskräf­te), hier aktiv zu wer­den; tun sie es — aus wel­chen Grün­den auch immer — nicht, bege­hen sie gewis­ser­ma­ßen eine (zunächst unbe­ab­sich­tig­te) Pflichtver­wei­ge­rung. Die Pflichtver­wahr­lo­sung ergibt sich erst mit der Zeit daraus.

Zu einer Pflicht­ver­wahr­lo­sung kommt es erst in der Fol­ge der Dyna­mik aus jenen unbe­ab­sich­tig­ten Pflicht­ver­wei­ge­run­gen:
Was man ggf. sagt: „Weil der ande­re dies oder das nicht… will ich auch nicht…“
Was man dabei ggf. denkt: Dabei wäre es mei­ne Pflicht. Aber ich habe viel­leicht schon „gefühlt sie­ben Ver­su­che“ gestar­tet, und mein Gegen­über hat nicht…
Die recht­fer­ti­gen­den Vari­an­ten begin­nen mit: „Ich habe schon so oft…“ oder: „Ich habe so lan­ge gewar­tet, habe mich so lan­ge zurück­ge­hal­ten…“ oder: „Sehen Sie? Was soll ich nach so einem Satz noch sagen?“

Indem bei­de Sei­ten plau­si­ble Grün­de (= die Hand­lun­gen der jeweils ande­ren Sei­te) für das eige­ne Nicht­han­deln haben, sta­bi­li­siert sich das zu einem Mus­ter — und wird zur Pflicht­ver­wahr­lo­sung, qua­si weil (ver­ständ­li­che) gegen­sei­ti­ge Grün­de zu einer Art gemein­sa­mer Recht­fer­ti­gung zur Nicht­kom­mu­ni­ka­ti­on (und damit zur Nicht­über­nah­me von Ver­ant­wor­tung) werden.

Pflicht­ver­wahr­lo­sung ist kei­ne Absicht, sie ist eine Fol­ge. Sie ergibt sich aus zunächst eher unbe­ab­sich­tig­ten Reak­tio­nen, sie ist also eine Fol­ge von Reak­tio­nen, indem sie sich indi­rekt aus zunächst ver­ständ­li­chen Reak­tio­nen ergibt, in der Fol­ge aber eine gewis­se Nicht­über­nah­me von Ver­ant­wor­tung bedeu­tet. Die Pflichtver­wahr­lo­sung besteht qua­si im Hin­neh­men der Fol­gen zunächst ver­ständ­li­chen Han­delns. Indem ich aus ver­ständ­li­chen Grün­den han­de­le, wie ich han­de­le, schaf­fe ich unbe­ab­sich­tigt die Vor­aus­set­zun­gen für jene „Ver­wahr­lo­sung“ bzw. „kol­lek­ti­ve Verantwortungslosigkeit“.

So, wie am Anfang eines Kon­flik­tes nicht klar ist, ob er eska­liert, son­dern die Eska­la­ti­on eine Fol­ge des Aus­blei­bens bestimm­ter dees­ka­lie­ren­der, demü­ti­ger o.ä. Hand­lun­gen ist, so ist die Pflicht­ver­wei­ge­rung wie­der­um nicht etwa eine „logi­sche“ Fol­ge der Eska­la­ti­on, son­dern sie tritt nur ein, wenn die Eska­la­ti­on fort­ge­schrit­ten ist UND ver­schie­de­ne Dees­ka­la­ti­ons­schrit­te nichts gebracht haben UND man nun nicht mehr weiß, was man machen soll, das eige­ne Nicht­han­deln aber mit den Hand­lun­gen oder Nicht­hand­lun­gen der Gegen­sei­te recht­fer­tigt — und sich dar­aus ein Mus­ter ergibt, das sich mit der Zeit stabilisiert.

Man kann hier von (zunächst) eben­so unbe­ab­sich­tig­ter wie gemein­sa­mer Ver­ant­wor­tungs­lo­sig­keit spre­chen — und in der Fol­ge eben von „Pflicht­ver­wahr­lo­sung“, nach dem Mot­to: „Ich mache nicht, was eigent­lich ange­bracht wäre, weil die Gegen­sei­te auch nicht macht, was eigent­lich rich­tig wäre.“ Oder: „Ich habe es drei Mal pro­biert, jetzt reicht es. Ich mache mich ja hier nicht zum Dep­pen.“ Oder, oder. Wenn alle betei­lig­ten Sei­ten auf­grund der so ent­stan­de­nen „pro­phy­lak­ti­schen Zurück­hal­tung“ nicht tun, was sie tun müss­ten, wird die Sache zum Mecha­nis­mus, zur Routine.

Bis­her hat unse­re Argu­men­ta­ti­on vor allem einen Pfad ver­folgt, näm­lich den der Erklä­rung des Phä­no­mens „Pflicht­ver­wahr­lo­sung“. Die Pflicht­ver­wahr­lo­sung ergibt sich nach der bis­he­ri­gen Erklä­rung vor allem aus einer zunächst viel­leicht unbe­wuss­ten, min­des­tens aber unab­sicht­li­chen „Ver­wei­ge­rung“, auf die jeweils andere(n) Seite(n) zuzu­ge­hen. Wenn beide/alle Sei­ten eine sol­che Pflicht­ver­wei­ge­rung bege­hen, wird dar­aus ein sta­bi­les Mus­ter, das letzt­lich zu dem führt, was hier Pflicht­ver­wahr­lo­sung genannt wird.

Es gibt noch, und dar­auf muss hin­ge­wie­sen wer­den, denn damit haben wir uns hier noch gar nicht beschäf­tigt, den Fall der BEWUSSTEN Pflicht­ver­let­zung. Das wäre der Fall, wenn jemand gleich­sam „plant“, nicht auf den Zweck der Orga­ni­sa­ti­on ein­zu­zah­len, son­dern ande­re, vom Orga­ni­sa­ti­ons­zweck abwei­chen­de Zie­le zu ver­fol­gen (bspw. rei­ne Eigen­in­ter­es­sen oder das Ziel, einer ande­ren Füh­rungs­kraft bewusst zu scha­den oder das Ziel, der Orga­ni­sa­ti­on bewusst zu scha­den). Dann wäre wahr­schein­lich eher der Begriff der „Sabo­ta­ge“ ange­mes­sen, denn die ver­folg­ten Inter­es­sen ste­hen qua­si in die­sem Fall von vorn­her­ein im Kon­flikt mit den Inter­es­sen der Orga­ni­sa­ti­on. Sabo­ta­ge ist bewusst und absicht­lich; sie ist kei­ne Ver­wei­ge­rung, die mit einer gewis­sen Hilf­lo­sig­keit beginnt, son­dern sie ist eine Ent­schei­dung zur Stö­rung oder Zer­stö­rung. Sie ist kei­ne „Ver­wahr­lo­sung“ infol­ge Unter­las­sens, son­dern eine Tat. Die Fol­gen von Sabo­ta­ge kön­nen denen von Pflicht­ver­wahr­lo­sung aller­dings glei­chen oder ähneln. Wor­um es sich genau han­delt, wird immer erst bei genau­em Hin­se­hen und Zuhö­ren, umfas­sen­der Invol­viert­heit in die Lage und tief­ge­hen­der Ana­ly­se klar.

Was wir hier unter dem Stich­wort „Pflicht­ver­wahr­lo­sung“ dis­ku­tiert haben, hat zunächst eine unbe­wuss­te, irgend­wie selbst­schutz-ori­en­tier­te Dimen­si­on. Die Sache beginnt qua­si als indi­vi­du­el­ler Abwehr- oder Selbst­schutz­me­cha­nis­mus. Wir haben hof­fent­lich deut­lich gemacht, dass es aber dabei nicht bleibt, son­dern dass die Sache auch einen kol­lek­ti­ven Cha­rak­ter bekommt, wenn man sich (unaus­ge­spro­chen) einig ist, dass man einer­seits eine Sache nicht wei­ter eska­lie­ren, son­dern sich und sei­ne Posi­tio­nen — letzt­lich sein „Gesicht“ — schüt­zen will. Dann bekommt die Sache eine habi­tu­el­le Dimen­si­on, wird zur Gewohn­heit, zum Besitz der Grup­pe. Eine „Ver­wei­ge­rung“ mag ein eher indi­vi­du­el­les Phä­no­men sein; als „Ver­wahr­lo­sung“ ist es ein kol­lek­ti­ves, gemein­sa­mes Phä­no­men. Es han­delt sich bei der Pflicht­ver­wahr­lo­sung um ein Phä­no­men der „kol­lek­ti­ven Ver­ant­wor­tungs­lo­sig­keit“, bei der alle Betei­lig­ten auf­ein­an­der zei­gen kön­nen und genü­gend Bele­ge fin­den, war­um die ande­ren hät­ten etwas machen müs­sen und man selbst eigent­lich gar nichts machen konnte.

Jörg Hei­dig

PS: Das Bei­trags­bild wur­de mit Hil­fe einer künst­li­chen Intel­li­genz erstellt.