Autor: Jörg Heidig

Dr. Jörg Heidig, Jahrgang 1974, ist Organisationspsychologe, spezialisiert vor allem auf Einsatzorganisationen (Feuerwehr: www.feuerwehrcoach.org, Rettungsdienst, Polizei) und weitere Organisationsformen, die unter 24-Stunden-Bedingungen funktionieren müssen (bspw. Pflegeheime, viele Fabriken). Er war mehrere Jahre im Auslandseinsatz auf dem Balkan und hat Ende der 90er Jahre in Görlitz Kommunikationspsychologie studiert. Er schreibt regelmäßig über seine Arbeit (www.prozesspsychologen.de/blog/) und hat eine Reihe von Büchern veröffentlicht, darunter u.a. "Gesprächsführung im Jobcenter" oder "Die Kultur der Hinterfragung: Die Dekadenz unserer Kommunikation und ihre Folgen" (gemeinsam mit Dr. Benjamin Zips). Dr. Heidig lebt in der Lausitz und begleitet den Strukturwandel in seiner Heimat gemeinsam mit Stefan Bischoff von MAS Partners mit dem Lausitz-Monitor, einer regelmäßig stattfindenden Bevölkerungsbefragung (www.lausitz-monitor.de). In jüngster Zeit hat Jörg Heidig gemeinsam mit Viktoria Klemm und ihrem Team im Landkreis Görlitz einen Jugendhilfe-Träger aufgebaut. Dr. Heidig spricht neben seiner Muttersprache fließend Englisch und Serbokroatisch sowie Russisch. Er ist häufig an der Landesfeuerwehrschule des Freistaates Sachsen in Nardt tätig und hat viele Jahre Vorlesungen und Seminare an verschiedenen Universitäten und Hochschulen gehalten, darunter an der Hochschule der Sächsischen Polizei und an der Dresden International University. Sie erreichen Dr. Heidig unter der Rufnummer 0174 68 55 023.

Machiavelli für Manager, oder: Was Führungskräfte von Offizieren lernen können

Gera­de wenn es um das Füh­ren in unüber­sicht­li­chen Situa­tio­nen geht, kön­nen Mana­ger höchst prak­ti­sche Din­ge von Offi­zie­ren und Heer­füh­rern ler­nen. Namen wie Machia­vel­li, von Clau­se­witz oder, aus neue­rer Zeit, van Cre­veld wer­den eben­so gerühmt wie geschol­ten. Der Krieg ist so alt wie die Mensch­heit, und wenn man etwas über den Frie­den ler­nen will, darf man… Machia­vel­li für Mana­ger, oder: Was Füh­rungs­kräf­te von Offi­zie­ren ler­nen kön­nen weiterlesen

Handlungen in schwierigen Situationen: Drei mögliche Wege

Wenn Men­schen in schwie­ri­ge Situa­tio­nen kom­men, kön­nen sie sich zwi­schen drei Mög­lich­kei­ten ent­schei­den: Man macht erst ein­mal gar nichts, war­tet ab und reagiert nur, wenn Hand­lungs­be­darf ent­steht und es nicht anders geht. Einen zwei­ten Weg kann man gehen, indem man auf rei­ne Wir­kungs­ori­en­tie­rung setzt, also auf stra­te­gi­sches Han­deln und gut vor­be­rei­te­te Rhe­to­rik. Auch die wäh­rend… Hand­lun­gen in schwie­ri­gen Situa­tio­nen: Drei mög­li­che Wege weiterlesen

Was nutzt das Modell der vier Seiten einer Nachricht eigentlich praktisch?

Kürz­lich bekam ich von einem Auf­trag­ge­ber die Unter­la­gen eines recht erfolg­rei­chen Kol­le­gen gezeigt. Der Kol­le­ge ist seit 25 Jah­ren im Geschäft, sein Haupt­ein­satz­ge­biet sind Kom­­mu­­ni­­ka­­ti­ons- und Manage­ment­schu­lun­gen, und er hat sich einen guten Kun­den­kreis vor allem in zwei Bran­chen auf­ge­baut. Mit guten Tages­sät­zen und exzel­len­ten Refe­ren­zen. Doch als ich die Unter­la­gen sah, dach­te ich: Was… Was nutzt das Modell der vier Sei­ten einer Nach­richt eigent­lich prak­tisch? weiterlesen

Defensive reactions as a fundamental condition of human communication: a short case study

The given situa­ti­on We were asked to con­duct a team deve­lo­p­ment trai­ning with team lea­ders of the cus­to­mer ser­vice unit of a medi­um sized, high­ly effi­ci­ent working enter­pri­se. Our task was to help the team lea­ders to sol­ve con­flicts ori­gi­na­ting from some pro­ble­ma­tic events seve­ral months befo­re. The team lea­ders are expe­ri­en­ced and skil­led per­sons… Defen­si­ve reac­tions as a fun­da­men­tal con­di­ti­on of human com­mu­ni­ca­ti­on: a short case stu­dy weiterlesen

Effektivere Besprechungen

In einem Trai­ning zur Gestal­tung und Mode­ra­ti­on effek­ti­ve­rer Bespre­chun­gen mit Qua­li­täts­be­auf­trag­ten lau­te­ten die Leit­fra­gen: Wie kön­nen Bespre­chun­gen zügi­ger und abwechs­lungs­rei­cher gestal­tet wer­den? Wie kann man zurück­hal­ten­de oder sogar inak­ti­ve Teil­neh­mer stär­ker ein­be­zie­hen und moti­vie­ren? Eine Teil­neh­me­rin schil­der­te, dass QM-Bespre­chun­­gen immer nach dem glei­chen Mus­ter ver­lau­fen. Man trifft sich ein­mal im Monat. Es gibt Kaf­fee und… Effek­ti­ve­re Bespre­chun­gen weiterlesen

Resilienz trotz hoher Belastungen? Symposium zur Fallarbeit in Jobcentern an der DIU

Vor Kur­zem haben wir gemein­sam mit dem Mas­ter­stu­di­en­gang Kom­mu­ni­ka­ti­ons­psy­cho­lo­gie, dem KIB-Ins­ti­­tut und wei­te­ren Part­nern das Sym­po­si­um Arbeit und Gesund­heit an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty durch­ge­führt. Im Zen­trum des Sym­po­si­ums stand die Fra­ge, wie die Arbeit im Job­cen­ter bzw. bei job­cen­ter­na­hen Dienst­leis­tern gesün­der gestal­tet wer­den kann. Zwar ist das The­ma Gesund­heit der­zeit in vie­len Unter­neh­men und… Resi­li­enz trotz hoher Belas­tun­gen? Sym­po­si­um zur Fall­ar­beit in Job­cen­tern an der DIU weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 5: Die große Bedeutung bereichsübergreifender Kooperation und psychologischer Sicherheit

Es gibt sehr vie­le For­schungs­ar­bei­ten zu den The­men­be­rei­chen Füh­rung und Moti­va­ti­on. Exem­pla­risch sol­len hier zwei For­schungs­ar­bei­ten her­aus­ge­grif­fen wer­den, aus denen man mei­nes Erach­tens sehr viel für die eige­ne Füh­rungs­pra­xis ler­nen kann. Jody Git­tell hat sich die Fra­ge gestellt, wel­che Fak­to­ren zu den teil­wei­se erheb­li­chen Leis­­tungs- und Effi­zi­enz­un­ter­schie­den von Unter­neh­men inner­halb einer Bran­che füh­ren. Sie begann ihre… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 5: Die gro­ße Bedeu­tung bereichs­über­grei­fen­der Koope­ra­ti­on und psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 4: Handlungsspielraum und vollständige Handlungen

Jeder Mensch hat, wenn er arbei­tet, einen bestimm­ten Hand­lungs­spiel­raum. Je nach Arbeits­tä­tig­keit und Rol­le im Unter­neh­men kann die­ser grö­ßer oder klei­ner sein. Als Faust­re­gel gilt, je grö­ßer der Hand­lungs­spiel­raum ist, des­to gesün­der und moti­vie­ren­der ist die Arbeit. Ein Modell des For­schers Ulich ver­ein­fa­chend, besteht der Hand­lungs­spiel­raum zum einen aus einem Tätig­keits­spiel­raum (Varia­bi­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät der Tätig­kei­ten) und… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 4: Hand­lungs­spiel­raum und voll­stän­di­ge Hand­lun­gen weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 3: Arbeitszufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit

…son­dern bei­de Begrif­fe bil­den von­ein­an­der unab­hän­gi­ge Dimen­sio­nen: Das bedeu­tet, dass jemand bei der Arbeit zwar nicht unzu­frie­den, gleich­zei­tig aber auch nicht zufrie­den sein kann. Viel­leicht ken­nen Sie jenen Grau­ton, mit dem man sei­nen All­tag beschrei­ben wür­de, wenn man selbst davon betrof­fen ist – man ist dann nicht unzu­frie­den genug, um etwas zu ändern, gleich­zei­tig ist… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 3: Arbeits­zu­frie­den­heit ist nicht das Gegen­teil von Arbeits­un­zu­frie­den­heit weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 2: „weich“ versus „hart“?

Wenn von Füh­rung und Moti­va­ti­on die Rede ist, tei­len sich die Dis­kus­si­ons­teil­neh­mer oft in zwei gro­ße Lager – die Ver­tre­ter des „har­ten“ Wegs und die Befür­wor­ter der „wei­chen“ Sti­le. Ins­be­son­de­re Letz­te­re kön­nen für ihre Sicht­wei­se auch zahl­rei­che Argu­men­te aus der For­schung anfüh­ren. Gegen­sei­tig wer­fen sich bei­de Sei­ten vor, den „Kern der Sache“ nicht ver­stan­den zu haben:… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 2: „weich“ ver­sus „hart“? weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 1: Es gibt immer zwei Bühnen des Geschehens

Ana­ly­siert man das Gesche­hen in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen, so wird man zunächst zwei „Büh­nen“ vor­fin­den. Auf der ers­ten, sicht­ba­ren Büh­ne fin­det das beob­acht­ba­re, qua­si offi­zi­el­le Gesche­hen statt. Auf der zwei­ten, unsicht­ba­ren Büh­ne fin­det der infor­mel­le, des­halb aber nicht weni­ger wirk­sa­me Teil des Gesche­hens statt. So mag zum Bei­spiel „Sagen“ und „Tun“ bei eini­gen Per­so­nen weit… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 1: Es gibt immer zwei Büh­nen des Gesche­hens weiterlesen

Gesund bleiben im Jobcenter: Gesprächsführung für Fallmanager und Jobcoaches

Auf dem Sym­po­si­um »Arbeit und Gesund­heit«, das vor eini­gen Tagen an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty statt­fand, hat­te ich die Gele­gen­heit, gemein­sam mit Ina Jäkel einen Work­shop zu gestal­ten. Die Teil­neh­mer des Sym­po­si­ums waren Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te von Job­cen­tern und ihren Dienst­leis­tern, also Men­schen, die jeden Tag vor der Her­aus­for­de­rung ste­hen, zwei – auf den ers­ten… Gesund blei­ben im Job­cen­ter: Gesprächs­füh­rung für Fall­ma­na­ger und Job­coa­ches weiterlesen

Es geht nicht um Veränderung, sondern um Lernen: wie man Gewohnheiten tatsächlich ändern kann

Schein (2012, S. 34, sie­he unten ste­hen­de Quel­len­an­ga­be) meint, dass man den Begriff „Ver­än­de­rung“ bes­ser durch den Begriff „Ler­nen“ erset­zen soll­te, denn um eine Orga­ni­sa­ti­on vor­an­zu­brin­gen, gel­te es für die Betei­lig­ten vor allem, etwas zu ler­nen. Damit bringt Schein (2012, S. 36f.) etwas auf den Punkt, wofür ande­re Autoren mit­un­ter sehr vie­le Wor­te brau­chen: Man… Es geht nicht um Ver­än­de­rung, son­dern um Ler­nen: wie man Gewohn­hei­ten tat­säch­lich ändern kann weiterlesen

Psychohygiene für Helferberufe, Teil 2: Die zugrundeliegenden Motive

“Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt”, heißt der Wer­be­spruch einer Bank. Übetra­gen auf Beru­fe heißt das, dass vie­le Men­schen ihren Beruf nicht von unge­fähr, son­dern vor dem Hin­ter­grund ihre spe­zi­fi­schen Motiv­ge­fü­ges wäh­len. So indi­vi­du­ell die per­sön­li­chen Moti­ve, einen spe­zi­el­len Beruf zu ergrei­fen, auch sein mögen – es gibt Erfah­rungs­mus­ter, die ein gro­ßer Teil der… Psy­cho­hy­gie­ne für Hel­fer­be­ru­fe, Teil 2: Die zugrun­de­lie­gen­den Moti­ve weiterlesen

Psychohygiene für Helferberufe, Teil 1: Gesprächsmethoden

Im Rah­men eines kürz­lich an einer Mit­tel­schu­le durch­ge­führ­ten Päd­ago­gi­schen Tages ging es um zwei Fra­gen: Was kön­nen Leh­rer über die bis­he­ri­gen Anstren­gun­gen hin­aus mit beson­ders schwie­ri­gen Situa­tio­nen und für ihre mit­un­ter unter den hohen Anfor­de­run­gen des päd­ago­gi­schen All­tags lei­den­de (psy­chi­sche) Gesund­heit tun? Die­se Fra­gen haben in die­sem Fall zwar Leh­rer gestellt, aber es sind nach mei­nen Erfah­run­gen… Psy­cho­hy­gie­ne für Hel­fer­be­ru­fe, Teil 1: Gesprächs­me­tho­den weiterlesen

Von der Bedeutung der Fähigkeit, sich wundern zu können, und warum Taten wichtiger sind als Worte

Manch­mal wun­dert man sich. Das sind wert­vol­le Momen­te, denn am meis­ten ler­nen kann man, wenn man in der Lage bleibt, sich über sich selbst und sei­ne Feh­ler zu wun­dern. Aber wer gibt die schon ger­ne zu? Die Gat­tung Mensch hat eine gan­ze Rei­he klu­ger Mecha­nis­men erfun­den, die uns vor all­zu tie­fer Ein­sicht in eige­ne Feh­ler… Von der Bedeu­tung der Fähig­keit, sich wun­dern zu kön­nen, und war­um Taten wich­ti­ger sind als Wor­te weiterlesen

„Die Frage besteht nicht darin, was das Problem ist, sondern wer oder was wir in Zukunft sein wollen.“ (Larry Lippitt)

Wenn es um die Ver­än­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen geht, fängt die Geschich­te zumeist mit einem Pro­blem an. Vie­le Theo­rien gehen sogar davon aus, dass der Pro­­blem- bzw. Lei­dens­druck groß bzw. groß genug sein muss, damit über­haupt eine Ver­än­de­rungs­ko­ali­ti­on ent­steht. Die sorg­fäl­ti­ge Ana­ly­se von Pro­ble­men ist wich­tig, weil dadurch erst klar wird, um was es geht. In… „Die Fra­ge besteht nicht dar­in, was das Pro­blem ist, son­dern wer oder was wir in Zukunft sein wol­len.“ (Lar­ry Lip­pitt) weiterlesen

Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 3: Verhandlungen

Die bes­ten Tests, ob eine mani­pu­la­ti­ve Ver­hand­lungs­stra­te­gie vor­liegt, kann man anhand der fol­gen­den Fra­gen durch­füh­ren: Wie füh­le ich mich, und wo lie­gen die Ursa­chen für die­se Gefüh­le? Eine wei­ter­füh­ren­de Fra­ge kann lau­ten: Was war das, was ich den­ke, vor­her für ein Gefühl? Nach dem Ver­ständ­nis von Wil­fred Bion sind Gedan­ken, bevor sie ent­ste­hen oder “denk­bar… Abwehr von Mani­pu­la­ti­ons­stra­te­gien, Teil 3: Ver­hand­lun­gen weiterlesen

Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 2: Manipulation durch Gruppendruck

Grup­pen kön­nen als mensch­heits­ge­schicht­lich sehr alte For­men der Daseins­vor­sor­ge ver­stan­den wer­den. Kom­men Men­schen zu einer Grup­pe oder einem Team zusam­men, bil­den sich sehr schnell (oft unaus­ge­spro­che­ne) Grup­pen­re­geln und ein Phä­no­men, das der Psy­cho­ana­ly­ti­ker Wil­fred Bion als “Grup­pen­men­ta­li­tät” beschrie­ben hat. Die Belan­ge der Grup­pe sind wich­ti­ger als die des ein­zel­nen Grup­pen­mit­glieds. Prak­tisch bedeu­tet das, dass Grup­pen… Abwehr von Mani­pu­la­ti­ons­stra­te­gien, Teil 2: Mani­pu­la­ti­on durch Grup­pen­druck weiterlesen

Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 1: Manipulation durch rhetorische Tricks

In unse­rer täg­li­chen Arbeit als Trai­ner und Bera­ter bekom­men wir oft die Fra­ge gestellt, wie man sich gegen Mani­pu­la­ti­ons­stra­te­gien wapp­nen kön­ne – in Ver­kaufs­ge­sprä­chen, in Ver­hand­lun­gen, in Gesprä­chen mit Vor­ge­setz­ten. Grund genug, hier ein­mal die wich­tigs­ten Erkennt­nis­se in einer klei­nen Serie von Blog­ar­ti­keln zusam­men­zu­fas­sen. Teil 1: Mani­pu­la­ti­on durch rhe­to­ri­sche Tricks Der Mensch hat im Lau­fe… Abwehr von Mani­pu­la­ti­ons­stra­te­gien, Teil 1: Mani­pu­la­ti­on durch rhe­to­ri­sche Tricks weiterlesen

How to prepare offers and negotiate prices

If it comes to the psy­cho­lo­gy of pri­cing and ques­ti­ons about how to prepa­re offers, the first sen­tence (unfort­u­na­te­ly) must be: The pri­ce can­not trig­ger any­thing. It will only then beco­me effec­ti­ve if the purcha­se inten­ti­on alre­a­dy exists. Or, put in a nuts­hell: If it were so simp­le, ever­y­bo­dy could do it. Regar­ding pri­ce tole­rance, dif­fe­ren­ces… How to prepa­re offers and nego­tia­te pri­ces weiterlesen

© 2025