Kategorie: Motivation und Führung

Wie funktioniert der „interdisziplinäre Erstkontakt“?

Es han­delt sich hier auf den ers­ten Blick um eine sehr spe­zi­el­le Fra­ge — gestellt in mei­ner Orga­­ni­­sa­­ti­ons­­psy­cho­­lo­­gie-Vor­­­le­­sung im Mas­ter­stu­di­en­gang Kom­mu­ni­ka­ti­ons­psy­cho­lo­gie an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty, die ich heu­er nach 39(!) Semes­tern, wäh­rend der ich an der DIU Lehr­auf­trä­ge hat­te, zum letz­ten Mal hal­te. Als ich die Zahl 39 rea­li­sier­te, kam ich zu dem Schluss, dass… Wie funk­tio­niert der „inter­dis­zi­pli­nä­re Erst­kon­takt“? weiterlesen

Moralische Erschöpfung

Teil 1: Mora­li­sche Ver­let­zung So weit ich weiß, gibt es den Begriff der mora­li­schen Erschöp­fung noch nicht. Aber der Begriff beschreibt ein der­zeit häu­fig zu beob­ach­ten­des Phä­no­men. Was es bereits gibt, ist der Begriff der „mora­li­schen Ver­let­zung“ (moral inju­ry). Mora­li­sche Ver­let­zung tritt bei­spiels­wei­se bei Ein­satz­kräf­ten in Aus­lands­ein­sät­zen auf, wenn sie andau­ernd mensch­li­ches Leid beob­ach­ten, aber… Mora­li­sche Erschöp­fung weiterlesen

Über den praktischen Umgang mit Überlastungsanzeigen

Bestand­tei­le einer Über­las­tungs­an­zei­ge In einer Über­las­tungs­an­zei­ge soll­te zunächst ste­hen, wie und in wel­chen Situa­tio­nen es zu einer Über­las­tung gekom­men ist. Es soll­te deut­lich wer­den, was der Unter­schied zu einer „nor­ma­len Arbeits­si­tua­ti­on“ ist. Dies soll­te idea­ler­wei­se ent­we­der durch Zah­len (bspw. Stück­zah­len, Anzahl von Vor­gän­gen, Ver­dich­tung von Auf­ga­ben pro Zeit­ein­heit o.ä.) oder/und durch kon­kre­te Bei­spie­le belegt wer­den.… Über den prak­ti­schen Umgang mit Über­las­tungs­an­zei­gen weiterlesen

Die Relevanz psychologischer Sicherheit als Routine in Hochrisiko- und Einsatzorganisationen

Die­ser Tage ist in Füh­rungs­kräf­te­trai­nings viel von „psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit“ die Rede. Man meint damit eine Atmo­sphä­re, die es Mit­ar­bei­te­rin­nen oder Mit­ar­bei­tern ermög­licht, alles anzu­spre­chen, was sie anspre­chen wol­len, ohne Angst vor nega­ti­ven Kon­se­quen­zen haben zu müs­sen. Die viel­leicht ein­drucks­volls­ten Bele­ge für die Rele­vanz der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit für die Leis­tung von Orga­ni­sa­tio­nen hat Amy Edmond­son mit… Die Rele­vanz psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit als Rou­ti­ne in Hoch­ri­si­ko- und Ein­satz­or­ga­ni­sa­tio­nen weiterlesen

Die Psychologie „hinter“ Mitarbeitergesprächen

Wäh­rend es zur Durch­füh­rung von Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen zahl­lo­se Ablauf­mo­del­le und Werk­zeug­käs­ten gibt, sei in die­sem Text ein­mal aus­führ­li­cher auf ein paar Kon­zep­te „hin­ter“ der Gesprächs­füh­rung ein­ge­gan­gen. Nach mei­nem Dafür­hal­ten erge­ben sich die für Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che not­wen­di­gen Hal­tun­gen, Gesprächs­ele­men­te und ‑tech­ni­ken ganz auto­ma­tisch aus die­sen Theo­rien — ganz nach dem Leit­satz, dass eine gute Theo­rie hilft, die Pra­xis… Die Psy­cho­lo­gie „hin­ter“ Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen weiterlesen

Organisationale Bypässe

Stel­len Sie sich fol­gen­de Situa­ti­on vor: Eine Vor­ge­setz­te gibt einem ihrer Mit­ar­bei­ter Feed­back. Zu die­sem Feed­back gehö­ren posi­ti­ve, aber auch kri­ti­sche Din­ge. Die Vor­ge­setz­te erin­nert sich an ein Semi­nar. In die­sem Semi­nar war davon die Rede, dass die rela­tiv bekann­te „San­d­­wich-Tech­­nik“ — man begin­ne mit etwas Posi­ti­vem, kom­me dann zur Kri­tik, for­mu­lie­re auf der Grund­la­ge… Orga­ni­sa­tio­na­le Bypäs­se weiterlesen

Im Coaching über Ziele reden

In die­sem Bei­trag wer­den drei Model­le vor­ge­stellt, die bei der The­ma­ti­sie­rung von Zie­len im Coa­ching hilf­reich sein kön­nen. Im Anschluss geht der Text auf die The­ma­ti­sie­rung von Zie­len im Coa­ching spe­zi­ell im Orga­ni­sa­ti­ons­kon­text ein, wodurch eini­ge für die­sen Kon­text spe­zi­fi­sche Limi­tie­run­gen sicht­bar wer­den.  Es sei vor­ab dar­auf hin­ge­wie­sen, dass es sich nicht um neue, son­dern… Im Coa­ching über Zie­le reden weiterlesen

Kulturschock – Selbstreflexion der Bewältigung einer kulturellen Anpassung

In Deutsch­land leben unge­fähr 11,82 Mil­lio­nen Aus­län­der. Dar­un­ter waren im Jahr 2021 8.870 aus Vene­zue­la. Im Rah­men der Glo­ba­li­sie­rung ist bei vie­len Men­schen aus wirt­schaft­lich schwa­chen Regio­nen der Wunsch danach, in ein ande­res Land zu zie­hen, immer stär­ker gewor­den. Sowohl Migran­ten als auch Per­so­nen der Mehr­heits­ge­sell­schaft haben gro­ße Schwie­rig­kei­ten bei der Bewäl­ti­gung von den Her­aus­for­de­run­gen, die… Kul­tur­schock – Selbst­re­fle­xi­on der Bewäl­ti­gung einer kul­tu­rel­len Anpas­sung weiterlesen

Wie bekommt man Ordnung in das Denken über Organisationen? Über den Organisationszweck als Denkmodell zur Führung, Entwicklung und Analyse von Organisationen

In die­sem Text geht es zunächst um den Ursprung, spä­ter um den Zweck von Orga­ni­sa­tio­nen. Aus der Betrach­tung des Zwecks einer Orga­ni­sa­ti­on erge­ben sich ver­schie­de­ne prak­tisch rele­van­te Hin­wei­se zum Ver­ständ­nis und zur Bera­tung bzw. Ent­wick­lung von Orga­ni­sa­tio­nen. Die metho­di­sche Umsetz­bar­keit der Dar­stel­lun­gen wird am Ende des Tex­tes anhand eines Pra­xis­bei­spiels illus­triert. Die anfäng­lich sehr aus­führ­li­chen… Wie bekommt man Ord­nung in das Den­ken über Orga­ni­sa­tio­nen? Über den Orga­ni­sa­ti­ons­zweck als Denk­mo­dell zur Füh­rung, Ent­wick­lung und Ana­ly­se von Orga­ni­sa­tio­nen weiterlesen

Verantwortung und Pflicht der Führungskraft in den Einsatzorganisationen einer demokratischen Gesellschaft

In die­sem Text geht es um die Rol­le von Füh­rungs­kräf­ten der Feu­er­wehr und des Ret­tungs­diens­tes im Umgang mit stark pola­ri­sier­ten poli­ti­schen Dis­kus­sio­nen und extre­mis­ti­schen Äuße­run­gen. Die Dar­stel­lun­gen bezie­hen sich expli­zit nicht auf Füh­rungs­kräf­te in ande­ren Ein­satz­or­ga­ni­sa­tio­nen wie der Poli­zei oder der Bun­des­wehr. War­um soll man sich als Füh­rungs­kraft einer Ein­satz­or­ga­ni­sa­ti­on (bspw. Ret­tungs­dienst, Feu­er­wehr) mit Poli­tik… Ver­ant­wor­tung und Pflicht der Füh­rungs­kraft in den Ein­satz­or­ga­ni­sa­tio­nen einer demo­kra­ti­schen Gesell­schaft weiterlesen

Ziehst Du Dein Unternehmen noch, oder schiebt es Dich schon?

In einem Gespräch mit dem Geschäfts­füh­rer einer Ret­­tungs­­­dienst-Gesel­l­­schaft, die ich als Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler beglei­te, for­mu­lier­te mein Gesprächs­part­ner eine Fra­ge, die mir seit­her nicht mehr aus dem Kopf geht. Weil sie tref­fend ist. Weil sie vie­les, wor­um sonst vie­le Wor­te gemacht wer­den, in weni­gen Wor­ten zusam­men­fasst. Gegen­stand des Gesprächs waren die nächs­ten Ent­wick­lungs­schrit­te des Unter­neh­mens. Anders als… Ziehst Du Dein Unter­neh­men noch, oder schiebt es Dich schon? weiterlesen

Kein Herz, keine Leistung: Emotionale Bindung sorgt bei Mitarbeitern für mehr Motivation, höhere Zufriedenheit und ein insgesamt positiveres Mindset

In unse­rer neu­en, für Sach­sen, Sach­­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ven Stu­die zum The­ma Mit­ar­bei­ter­bin­dung und Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät mit ins­ge­samt 2000 befrag­ten Arbeit­neh­mern im Febru­ar und noch ein­mal etwas mehr als 1200 Befrag­ten im April 2020 zeigt sich, dass die Art der Mit­ar­bei­ter­bin­dung einen gro­ßen Unter­schied hin­sicht­lich der Moti­va­ti­on und der Zufrie­den­heit macht. Hin­ter­grund: Bin­dungs­ar­ten und Bin­dungs­ty­pen Wer… Kein Herz, kei­ne Leis­tung: Emo­tio­na­le Bin­dung sorgt bei Mit­ar­bei­tern für mehr Moti­va­ti­on, höhe­re Zufrie­den­heit und ein ins­ge­samt posi­ti­ve­res Mind­set weiterlesen

Kehrt die Autorität in unsere Organisationen zurück?

Der­zeit beob­ach­te ich in Orga­ni­sa­tio­nen unter­schied­lichs­ter Art eine „selt­sam gegen­sätz­li­che“ Ent­wick­lung. Es ist, als ob es gleich­zei­tig in ver­schie­de­ne Rich­tun­gen gin­ge.  Einer­seits sind da all die Bemü­hun­gen der ver­gan­ge­nen 50 oder mehr Jah­re, die nega­ti­ven Effek­te von Hier­ar­chien zu redu­zie­ren. Heu­te weiß man, dass selbst tra­di­tio­nell hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­tio­nen dann effi­zi­en­ter wer­den, wenn sie hier­ar­chie­ni­vel­lie­ren­de Lern­me­cha­nis­men… Kehrt die Auto­ri­tät in unse­re Orga­ni­sa­tio­nen zurück? weiterlesen

Mitarbeitermotivation im Energiemanagement

Ener­gie­ma­nage­ment ist in vie­len Unter­neh­men kein „Begeis­te­rungs­the­ma“. Klar soll man das Licht aus­ma­chen, wenn man die Hal­le ver­lässt, und „irgend­wie“ soll auch die Last­spit­ze im Griff behal­ten wer­den. Aber Begeis­te­rung? Der fol­gen­de Text gibt einen kur­zen Über­blick zu Metho­den und Maß­nah­men, wie man den­noch und ganz prak­tisch für Moti­va­ti­on in Sachen Ener­gie­ma­nage­ment und ‑effi­zi­enz sor­gen kann.… Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on im Ener­gie­ma­nage­ment weiterlesen

Motivation ist in der Praxis oft eine Gratwanderung zwischen Handlungsspielräumen und Sanktionen – einige Beispiele

Unter­neh­men mit hohem Ener­gie­ver­brauch zah­len nicht nur hohe Beträ­ge für den tat­säch­lich ver­brauch­ten Strom, son­dern auch eine Grund­ge­bühr für die Bereit­stel­lung des Stroms. Die Höhe der Grund­ge­bühr rich­tet sich nach der im Bezugs­zeit­raum erreich­ten Last­spit­ze. Sen­ken Unter­neh­men mit ener­gie­in­ten­si­ven Pro­zes­sen ihre Last­spit­ze, kön­nen durch­aus sechs­stel­li­ge Sum­men allein bei der Grund­ge­bühr ein­ge­spart wer­den. Für Füh­rungs­kräf­te aus… Moti­va­ti­on ist in der Pra­xis oft eine Grat­wan­de­rung zwi­schen Hand­lungs­spiel­räu­men und Sank­tio­nen – eini­ge Bei­spie­le weiterlesen

Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen

Dass die Zei­ten sta­bi­ler Bedin­gun­gen vor­bei sind, steht nicht mehr nur in der Mana­ge­­ment-Zei­t­­schrift, son­dern ist zum Gemein­platz gewor­den. In vie­len Unter­neh­men jagt eine Ver­än­de­rung die nächs­te. Die damit ein­her­ge­hen­de Insta­bi­li­tät steht aber im Gegen­satz zu grund­le­gen­den Bedürf­nis­sen vie­ler Men­schen nach Sicher­heit und Sta­bi­li­tät. Füh­rungs­kräf­te berich­ten des­halb häu­fig von der Her­aus­for­de­rung, die Moti­va­ti­on ihrer Mit­ar­bei­ter… Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen weiterlesen

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