Wenn es um die Veränderung von Organisationen geht, fängt die Geschichte zumeist mit einem Problem an. Viele Theorien gehen sogar davon aus, dass der Problem- bzw. Leidensdruck groß bzw. groß genug sein muss, damit überhaupt eine Veränderungskoalition entsteht. Die sorgfältige Analyse von Problemen ist wichtig, weil dadurch erst klar wird, um was es geht. In Bezug auf Veränderungsprojekte in der öffentlichen Verwaltung spricht Fisch (2008, S. 85) sogar davon, dass man „zunächst eher problemorientiert als lösungsorientiert“ beginnen sollte. Dennoch birgt die allzu intensive Beschäftigung mit Problemen die Gefahr, sich derart hinein zu vertiefen, dass darüber die Kraft für die Veränderung verloren geht. Nach unserer Erfahrung passiert das insbesondere dann, wenn die Beteiligten noch wenig Erfahrungen mit Veränderungen haben.
Die Beschäftigung mit der Zukunft ist also gleichsam die andere Hälfte dessen, mit dem man sich intensiv beschäftigen muss. Wichtig ist, dass diese Beschäftigung möglichst konkret geschieht. Lippitt beschreibt das so:
„Es gibt vielleicht etwas, das Sie hinter sich lassen wollen, um in die Zukunft zu gehen, oder wir erwarten, dass etwas, das uns wichtig ist und das wir auf dem Weg in die Zukunft nicht verlieren wollen, dabei hilft, diesen Prozess zu durchlaufen. Das ist sehr hilfreich und bietet die Grundlage für wundervolle Gespräche zum Aufbau der allgemeinen Datenbasis dessen, was wir sind und was wir glauben. (…) Ich habe bereits zu einem früheren Zeitpunkt darauf hingewiesen, dass es diesen einen Moment gibt, in dem es Klick macht. Dieses energetische Klick. (…) Das Beste ist, wenn man auch aus diesem Ereignis lernt. Wenn wir uns auf den Weg in die Zukunft machen wollen, müssen wir analysieren, welche Trends und Entwicklungen uns dabei helfen könnten, diesen Weg zu gehen, diesen Berg zu bezwingen und welche uns in der Zukunft beeinflussen könnten. Entweder können wir diese Ressource nutzen oder als Plan, als Handlungsplan, etablieren. Und natürlich ist die Vision wichtig – das ist der Punkt, von dem an wir in ‚Zukunftszeit‘ denken.“ (Lippitt 2012, S. 19)
Besonders gute Erfahrungen haben wir bei der Erarbeitung von Visionen, der Gestaltung von Zukunftsworkshops und den sich daran anschließenden Organisationsentwicklungsprozessen mit einem Modell von Peter Drucker gemacht. Nacheinander werden die Fragen nach dem Existenzgrund der Organisation (Vision und Mission), den primären und sekundären Zielgruppen (direkte Kunden/Partner und indirekt betroffene/beteiligte Personen), den Produkten der Organisation sowie dem Marketing besprochen. In einem fünften, alle bisherigen Überlegungen integrierenden Schritt wird die Zukunft der Organisation möglichst konkret geplant.
