Die „guten alten Zeiten“ der technischen Vorreiterrolle deutscher Unternehmen auf dem Weltmarkt sind in vielen Branchen vorbei. Sollen noch vorhandene Vorsprünge gehalten oder ausgebaut werden, sind nicht mehr allein die richtigen Patente ausschlaggebend. Vielmehr gilt es, die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren und das richtige Klima für Innovationen zu schaffen. Aus Sicht des Wissensmanagements ist es dafür weniger wichtig, Strukturen zu verändern als vielmehr geeignete Kommunikationsprozesse bzw. den Rahmen dafür zu ermöglichen. Ziel ist es, im Unternehmen eine Art kommunikativer „Zauberkugel“ zu schaffen, die sich frei drehen kann. Kurz gesagt sollten auch diejenigen, die sich inhaltlich etwas zu sagen haben, miteinander reden können, und nicht nur jene, die laut Linien- oder Projektstrukturen dafür zuständig sind.
Im Grunde geht es beim Wissensmanagement um Konzepte organisationalen Lernens und damit im weitesten Sinne um Organisationsentwicklung. Pawlowsky (1998) legt seinen Darstellungen die Überlegung zugrunde, dass sich Wertschöpfungsprozesse zunehmend „entmaterialisieren“, was bedeutet, dass Maschinen und materielle Produkte zunehmend durch Wissen bzw. Gedanken ersetzt werden. Aus dieser Perspektive seien Organisationen als „vernetzte Systeme von Wissen“ (Pawlowsky 1998, S. 15) zu verstehen und zu betrachten.
In Zeiten hoher Fluktuationen in Unternehmen – bspw. unter Bedingungen schnellen Wachstums oder angesichts eines hohen Anteils von Renteneintritten innerhalb kurzer Zeit, erscheint eine angemessene Pflege oder Weitergabe von Wissen schwierig bis unmöglich. An die Stelle des Begriffes Wissensmanagement tritt deshalb in der Terminologie einiger Unternehmen der Begriff des Wissensnetzwerks. Solche Wissensnetzwerke umfassen die Angehörigen des Unternehmens ebenso wie Kunden und Lieferanten. Als Königsweg des Wissensnetzwerkes gelten vielerorts so genannte Communities of Practice. In diesen Wissensgemeinschaften kommen Personen mit einem gemeinsamen Interesse zusammen, um Wissen auszutauschen und Lösungen zu entwickeln.
„Hinter den Communities of Practice steht die Erkenntnis, dass komplexes Wissen nur im Dialog ausgetauscht werden kann und zudem ein nachhaltiges Interesse voraussetzt. Genau an diesem Punkt scheitern aber viele europäische Ansätze zum Wissensmanagement. Statt interaktive Verfahren zu wählen, werden Datenbanken mit Best-Practice-Daten und Projektprotokollen vollgestopft. Dieser schriftliche Pfad des Wissenstransfers eignet sich bestenfalls für gut strukturierte und einfache Probleme. Die meisten betrieblichen Probleme aber sind schwieriger. Sie mittels Patentrezepten lösen zu wollen, klappt selten.“ (Schütz 2001)
Wenn ältere Mitarbeiter ausscheiden, verliert die Organisation neben der reinen Arbeitskraft auch die Erfahrungen (implizites Prozesswissen) dieser Mitarbeiter. So genannte Wissenstandems bieten eine Möglichkeit, dieses Wissen für die Organisation nicht gänzlich verloren gehen zu lassen. Der nachfolgende Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, einen Teil seiner Arbeitszeit mit dem ausscheidenden Mitarbeiter zu teilen, um so einen Wissenstransfer sicherzustellen. Wissenstandems eignen sich besonders für den Transfer von Best-Practice-Beispielen. Ein Wissenstandem funktioniert am besten, wenn die Mitarbeiter der gleichen Hierarchieebene angehören.
Für den Fall einer Neueinstellung bietet sich ein weiteres Konzept des Wissenstransfers bzw. der Unterstützung an. Ursprünglich aus dem Bereich der Karriereförderung für Führungskräfte stammend, bietet das Patenkonzept als abgewandelte Form des mehr auf Karriere fokussierten Mentorings eine Möglichkeit der Unterstützung neu eingestellter Mitarbeiter durch bereits in der Organisation etablierte Personen.
Das Erzählen von Geschichten (Storytelling) gehört zu den ältesten Arten und Weisen menschlicher Kommunikation und eignet sich im Unternehmenskontext besonders zur Erfassung und Weitergabe von hoch komplexem und zumeist implizitem Expertenwissen („So und so haben wir das gemacht…“), das ansonsten nur sehr schwer zu kodifizieren und zu speichern wäre. So können nicht nur im Sinne von Lessons Learned abgeschlossene Projekte hinsichtlich ihrer positiven und negativen Ergebnisse und Erfahrungen beleuchtet werden. Vielmehr kann auch ein direkt erfahrungsbezogener (und damit schwer speicher- oder standardisierbarer) Beitrag zur Weiterentwicklung der unternehmensinternen Abläufe geleistet werden. Beim Zuhörer werden durch die Erzählung zudem Emotionen induziert, was den Lernerfolg steigert. Das Tradieren des Austausches positiven wie negativen Erfahrungswissens fördert darüber hinaus die Entwicklung einer offenen Unternehmenskultur.
Literatur:
Gerhards, S. & Trauner, B. (2007): Wissensmanagement. 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis. München: Carl Hanser
North. K. (2005): Wissensorientierte Unternehmensführung. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler
Pawlowsky, P. (Hrsg.) (1998): Wissensmanagement: Erfahrungen und Perspektiven. Wiesbaden: Gabler
Porschen, S. (2008): Austausch impliziten Erfahrungswissens: Neue Perspektiven für das Wissensmanagement. VS Verlag
Schütz, P. (2001): Mensch geht vor Technik. In: Handelsblatt. Wochenendausgabe vom 30./31.03.2001; Seite Karriere 1