Im vorangegangenen Teil dieser Serie ging es um Methoden, mit denen man Führungskräfte-Klausuren oder Organisationsentwicklungs-Workshops beginnen kann. Ist die Zielgruppe hingegen nicht eine Runde aus Top-Führungskräften, sondern ein konkretes Team und/oder will man nicht so offen herangehen, gibt es eine ebenso alte wie einfache Methode für Teams (oder auch Führungskräfte-Runden, die eine klassische Teamgröße von 6–8 Personen nicht übersteigen), die man zu Beginn als eine Art „Diagnose-Instrument“ nutzen kann. Es handelt sich dabei um den Team-Fragebogen von McGregor. Er enthält Einschätzungsskalen zu wichtigen Dimensionen der Zusammenarbeit und des Klimas in Teams:
Praktische Durchführung: Man teilt die Blätter aus und bittet jede/n Teilnehmer/in, die aktuelle Situation im Team anhand des Fragebogens einzuschätzen. Danach sammelt man die Bögen ein und überträgt die Einzeleinschätzungen anonym in ein Gesamtbild. Dieses Gesamtbild präsentiert man den Teammitgliedern und bittet um Interpretation des Gesamteindrucks. In der Regel wirkt eine solche „Diagnose“ überraschend und provoziert eine Reihe von interessanten Statements und Reflexionen. Ausgehend von der — gemeinsamen! — Interpretation des Gesamtbildes kann man verschiedene Dinge besprechen:
- Wie schätzen Sie die aktuelle Situation im Team ein?
- Was läuft gut?
- Welche Themen sind „Baustellen“ und wie wollen Sie diese angehen?
- Was bedeutet das für die Zusammenarbeit, die Kommunikation, die Besprechungsfrequenz und ‑dauer bzw. die Art und Weise der Aufgabenkoordination im Team?
- Was wäre hilfreich für Ihr Team, und welche konkreten Absprachen wollen Sie treffen?
Die folgende Abbildung zeigt ein älteres Praxisbeispiel:
Abbildung: Visualisierung der Ergebnisse des Bewertungsbogens zur Teamentwicklung (nach McGregor, 1967; vgl. Rechtien 1999, S. 140; dort in Anlehnung an Comelli, 1985) anlässlich eines Trainings mit einem fünfköpfigen Team; Foto: Herbert Bock
Es handelt sich um den Führungskreis einer Organisation, bestehend aus einem Geschäftsführer und vier Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleitern. Die Einzeleinschätzungen waren hinreichend unterschiedlich, um eine Reflexion der „Baustellen“ des Führungskreises zu provozieren. Zunächst verlief die Reflexion recht kontrovers, oder anders formuliert: Anfänglich wurden die Ergebnisse recht kontrovers diskutiert, nach einer Weile jedoch mündete die Diskussion in Betroffenheit und die Feststellung, dass man „in einem Boot sitze“ und dass die nachgeordneten Führungskräfte und Mitarbeiter sicher eine einheitlichere und reflektiertere Führung erwarteten, als momentan gegeben sei. Mit dieser Einsicht wurde aus der Diskussion eine Reflexion — man begann, ergebnis- und lösungsorientierter zu arbeiten. Die beteiligten Führungskräfte entwickelten eine Vision für ihre Zusammenarbeit, vereinbarten Ziele und trafen Absprachen hinsichtlich konkreter Änderungen in ihrer Zusammenarbeit.