Schlagwort: Motivation

Über den praktischen Umgang mit Überlastungsanzeigen

Bestand­tei­le einer Über­las­tungs­an­zei­ge In einer Über­las­tungs­an­zei­ge soll­te zunächst ste­hen, wie und in wel­chen Situa­tio­nen es zu einer Über­las­tung gekom­men ist. Es soll­te deut­lich wer­den, was der Unter­schied zu einer „nor­ma­len Arbeits­si­tua­ti­on“ ist. Dies soll­te idea­ler­wei­se ent­we­der durch Zah­len (bspw. Stück­zah­len, Anzahl von Vor­gän­gen, Ver­dich­tung von Auf­ga­ben pro Zeit­ein­heit o.ä.) oder/und durch kon­kre­te Bei­spie­le belegt wer­den.… Über den prak­ti­schen Umgang mit Über­las­tungs­an­zei­gen weiterlesen

Im Coaching über Ziele reden

In die­sem Bei­trag wer­den drei Model­le vor­ge­stellt, die bei der The­ma­ti­sie­rung von Zie­len im Coa­ching hilf­reich sein kön­nen. Im Anschluss geht der Text auf die The­ma­ti­sie­rung von Zie­len im Coa­ching spe­zi­ell im Orga­ni­sa­ti­ons­kon­text ein, wodurch eini­ge für die­sen Kon­text spe­zi­fi­sche Limi­tie­run­gen sicht­bar wer­den.  Es sei vor­ab dar­auf hin­ge­wie­sen, dass es sich nicht um neue, son­dern… Im Coa­ching über Zie­le reden weiterlesen

Kein Herz, keine Leistung: Emotionale Bindung sorgt bei Mitarbeitern für mehr Motivation, höhere Zufriedenheit und ein insgesamt positiveres Mindset

In unse­rer neu­en, für Sach­sen, Sach­­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ven Stu­die zum The­ma Mit­ar­bei­ter­bin­dung und Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät mit ins­ge­samt 2000 befrag­ten Arbeit­neh­mern im Febru­ar und noch ein­mal etwas mehr als 1200 Befrag­ten im April 2020 zeigt sich, dass die Art der Mit­ar­bei­ter­bin­dung einen gro­ßen Unter­schied hin­sicht­lich der Moti­va­ti­on und der Zufrie­den­heit macht. Hin­ter­grund: Bin­dungs­ar­ten und Bin­dungs­ty­pen Wer… Kein Herz, kei­ne Leis­tung: Emo­tio­na­le Bin­dung sorgt bei Mit­ar­bei­tern für mehr Moti­va­ti­on, höhe­re Zufrie­den­heit und ein ins­ge­samt posi­ti­ve­res Mind­set weiterlesen

Team-Kultur sorgt für das höchste Ausmaß an Vertrauen

Wir haben in unse­rer aktu­el­len Stu­die in Anleh­nung an gän­gi­ge Model­le (bspw. Helf­rich et al. 2007; Kal­liath et al. 1999; Tharp 2004) vier Unter­neh­mens­kul­tu­ren von­ein­an­der unter­schie­den: Entre­pre­neu­ri­al Cul­tu­re: Wich­tig sind Fle­xi­bi­li­tät und Krea­ti­vi­tät; betont wer­den Unter­neh­mer­tum und Wachs­tum. Hier­ar­chi­cal Cul­tu­re: Zen­tra­le Wer­te sind Sta­bi­li­tät und Ori­en­tie­rung an Vor­ga­ben und Regeln; die Lini­en­hier­ar­chie ist wich­ti­ger als… Team-Kul­tur sorgt für das höchs­te Aus­maß an Ver­trau­en weiterlesen

Wie unterscheidet sich die Stimmung in Oberlausitzer Unternehmen vom mitteldeutschen Durchschnitt?

Gemein­sam mit den Markt­for­schern von MAS Part­ners, den Spe­zia­lis­ten für Arbeit­ge­ber­mar­ken von KOCMOC und den Exper­ten für die Gestal­tung von Büro- und Arbeits­wel­ten von design2sense füh­ren wir alle zwei Jah­re eine gro­ße, für Sach­sen, Sach­­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ve Stu­die zu The­men wie Mit­ar­bei­ter­bin­dung, Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät, Moti­va­ti­on und Füh­rung durch. (Hier fin­den Sie eini­ge Ergeb­nis­se der 2018er… Wie unter­schei­det sich die Stim­mung in Ober­lau­sit­zer Unter­neh­men vom mit­tel­deut­schen Durch­schnitt? weiterlesen

Woraus unsere Welt gemacht ist, wonach wir streben und warum es besser ist, zunächst nichts zu wollen

Wenn wir ver­ste­hen wol­len, was uns antreibt, ist es hilf­reich, an den Anfang zurück­zu­ge­hen Vor weni­gen zehn­tau­send Jah­ren waren wir Säu­ge­tie­re wie vie­le ande­re. Irgend­wann haben wir begon­nen, uns zu „erken­nen“, bspw. indem wir uns gegen­sei­tig Schmuck umge­han­gen oder Namen gege­ben haben. Wir waren dann nicht mehr nur ein­zel­ne Exem­pla­re einer Tier­art. Die­se „Erkennt­nis“ ist… Wor­aus unse­re Welt gemacht ist, wonach wir stre­ben und war­um es bes­ser ist, zunächst nichts zu wol­len weiterlesen

Das Verhältnis zwischen Geben und Nehmen und die Lebenskrise um die 50: welche Fragen helfen

Ein inter­es­san­ter Blick­win­kel auf das Leben bie­tet sich, wenn man es als Mus­ter aus „Geben“ und „Neh­men“ betrach­tet. Stark ver­ein­fa­chend könn­te man sagen, dass man als Kind und in der Jugend vor allem nimmt und weni­ger gibt. Auch wäh­rend man aus­ge­bil­det wird, stu­diert, aus­pro­biert o.ä. ist man eher beim Neh­men als beim Geben. Das mögen Betrof­fe­ne… Das Ver­hält­nis zwi­schen Geben und Neh­men und die Lebens­kri­se um die 50: wel­che Fra­gen hel­fen weiterlesen

Wie können Vorgesetzte Vertrauen aufbauen?

Ange­nom­men, Sie über­neh­men als jun­ge Füh­rungs­kraft einen neu­en Arbeits­be­reich mit einem Ihnen bis­her unbe­kann­ten Team. Sie bemer­ken als ers­tes, dass das Durch­schnitts­al­ter der Mann­schaft weit über dem Ihren liegt. Da geht es Ihnen im Grun­de wie vie­len Haupt­leu­ten in der Bun­des­wehr: frisch „fer­tig­stu­diert“ kom­men sie in eine Füh­rungs­ver­wen­dung und tref­fen auf Feld­we­bel, die viel län­ger… Wie kön­nen Vor­ge­setz­te Ver­trau­en auf­bau­en? weiterlesen

Wie kann ich „stressvorbeugend“ kommunizieren?

Die fol­gen­den Dar­stel­lun­gen gel­ten für Situa­tio­nen, die für Poli­zei­be­am­te mehr oder min­der Rou­ti­ne sind, für die Betroffenen/Beteiligten aber beson­de­re, wenn nicht gar Aus­nah­me­si­tua­tio­nen dar­stel­len. Es geht in die­sem Text um Tech­ni­ken der stress­min­dern­den oder stress­vor­beu­gen­den Kom­mu­ni­ka­ti­on in ange­spann­ten Situa­tio­nen. Die Dar­stel­lun­gen gel­ten nicht für Situa­tio­nen, in denen ein Zugriff not­wen­dig wird oder Alko­hol oder Dro­gen… Wie kann ich „stress­vor­beu­gend“ kom­mu­ni­zie­ren? weiterlesen

Wie beeinflusst die Zugehörigkeit zu Gruppen die Kommunikation? Oder: Warum die Sache mit der oft beschworenen kollektiven Intelligenz nur manchmal stimmt. Oder: Warum Minderheiten wichtig sind.

Die Zuge­hö­rig­keit zu Grup­pen erscheint als ein para­do­xes Phä­no­men: Auf der einen Sei­te ste­hen das Zuge­hö­rig­keits­mo­tiv des Indi­vi­du­ums und die gene­rel­le Ver­hei­ßung von Grup­pen, für bestimm­te Bedürf­nis­se des Indi­vi­du­ums zu sor­gen. Grup­pen gehö­ren zu den urtüm­lichs­ten und unab­ding­bars­ten Erschei­nungs­for­men mensch­li­chen Lebens, was ins­be­son­de­re dar­an deut­lich wird, dass jeder Mensch (a) stän­dig in Bezie­hung mit Grup­pen… Wie beein­flusst die Zuge­hö­rig­keit zu Grup­pen die Kom­mu­ni­ka­ti­on? Oder: War­um die Sache mit der oft beschwo­re­nen kol­lek­ti­ven Intel­li­genz nur manch­mal stimmt. Oder: War­um Min­der­hei­ten wich­tig sind. weiterlesen

Es hilft nichts, über gute Kommunikation zu reden, gute Kommunikation muss man machen.

Fan­gen wir mit einer – viel­leicht dras­ti­schen – Behaup­tung an: In vie­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­se­mi­na­ren, Füh­rungs­kräf­te­trai­nings und so wei­ter geht es nicht wirk­lich um die eige­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on, son­dern wird bes­ten­falls Schat­ten­bo­xen betrie­ben. Es wer­den zwar Übun­gen gemacht und mit­un­ter recht schlaue Ana­ly­sen ange­stellt, aber oft geht es gar nicht um die tat­säch­lich statt­fin­den­de Kom­mu­ni­ka­ti­on, son­dern es wird… Es hilft nichts, über gute Kom­mu­ni­ka­ti­on zu reden, gute Kom­mu­ni­ka­ti­on muss man machen. weiterlesen

Methoden der Teamentwicklung: um was geht es essentiell?

Im Grun­de kann man bei der Durch­füh­rung von Team­ent­wick­lun­gen zwei Arten unter­schei­den. Zum einen gibt es da die „Team­ent­wick­lung als Inter­ven­ti­on“, etwa wenn es schon län­ger Kon­flik­te gibt, oder die Umwelt Kon­flik­te lang­sam bemerkt oder gar durch Kon­flik­te in Mit­lei­den­schaft gezo­gen wird. Zum ande­ren gibt es die „pro­phy­lak­ti­sche Team­ent­wick­lung“, die regel­mä­ßig ohne kon­kre­ten Anlass durch­ge­führt… Metho­den der Team­ent­wick­lung: um was geht es essen­ti­ell? weiterlesen

Ein jedes hat seine Zeit: Methoden für die (Neu-)Bestimmung der so genannten Work-Life-Balance

Der fol­gen­de Text fasst die wich­tigs­ten Inhal­te eines Vor­trags zusam­men, den ich auf dem Sym­po­si­um „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ am 10. Juli 2015 an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty gehal­ten habe. Das Sym­po­si­um hat anläss­lich des zehn­jäh­ri­gen Bestehens des Mas­ter­stu­di­en­gangs Human Com­mu­ni­ca­ti­on (Kom­mu­ni­ka­ti­ons­psy­cho­lo­gie) statt­ge­fun­den. Zum Sym­po­si­um ist auch unser neu­es Buch „Gesprächs­füh­rung im Job­cen­ter“ in… Ein jedes hat sei­ne Zeit: Metho­den für die (Neu-)Bestimmung der so genann­ten Work-Life-Balan­ce weiterlesen

Harmonie versus Klarheit: worauf es beim Umgang mit Gruppen ankommt

Wenn Klar­heit erreicht wird, dann ist das ein erleich­tern­des Gefühl. Auch wenn die erreich­te Klar­heit Schmerz bedeu­tet. Wird ein Ergeb­nis hin­ge­gen unter der Maß­ga­be erreicht, mög­lichst schmerz­frei zu sein, dann wer­den kei­ne kla­ren, son­dern aller­höchs­tens einem Bedürf­nis nach Har­mo­nie ent­spre­chen­de Lösun­gen gefun­den. Das zu ver­ste­hen ist nach unse­rer Erfah­rung eine der wich­tigs­ten Lern­auf­ga­ben für Men­schen,… Har­mo­nie ver­sus Klar­heit: wor­auf es beim Umgang mit Grup­pen ankommt weiterlesen

Fragen stellen, nicht diskutieren: zum Umgang mit schwierigen Weiterbildungsgruppen

Die Aus­gangs­si­tua­ti­on An einem regen­ver­han­ge­nen Sams­tag­mor­gen muss Peter K. zu einer Wei­ter­bil­dung. Er hat kei­ne Lust, will lie­ber den Gar­ten win­ter­fest machen. Aber er muss. Jedes Jahr drei Tage. Don­ners­tag, Frei­tag, Sams­tag. Zwei Tage sind offi­zi­el­le Arbeits­zeit. Dass sie am Sams­tag „auf eige­ne Kos­ten“ teil­neh­men, wird von den Mit­ar­bei­tern ein­fach erwar­tet. Eini­ge The­men hat er… Fra­gen stel­len, nicht dis­ku­tie­ren: zum Umgang mit schwie­ri­gen Wei­ter­bil­dungs­grup­pen weiterlesen

Motivation ist in der Praxis oft eine Gratwanderung zwischen Handlungsspielräumen und Sanktionen – einige Beispiele

Unter­neh­men mit hohem Ener­gie­ver­brauch zah­len nicht nur hohe Beträ­ge für den tat­säch­lich ver­brauch­ten Strom, son­dern auch eine Grund­ge­bühr für die Bereit­stel­lung des Stroms. Die Höhe der Grund­ge­bühr rich­tet sich nach der im Bezugs­zeit­raum erreich­ten Last­spit­ze. Sen­ken Unter­neh­men mit ener­gie­in­ten­si­ven Pro­zes­sen ihre Last­spit­ze, kön­nen durch­aus sechs­stel­li­ge Sum­men allein bei der Grund­ge­bühr ein­ge­spart wer­den. Für Füh­rungs­kräf­te aus… Moti­va­ti­on ist in der Pra­xis oft eine Grat­wan­de­rung zwi­schen Hand­lungs­spiel­räu­men und Sank­tio­nen – eini­ge Bei­spie­le weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 5: Die große Bedeutung bereichsübergreifender Kooperation und psychologischer Sicherheit

Es gibt sehr vie­le For­schungs­ar­bei­ten zu den The­men­be­rei­chen Füh­rung und Moti­va­ti­on. Exem­pla­risch sol­len hier zwei For­schungs­ar­bei­ten her­aus­ge­grif­fen wer­den, aus denen man mei­nes Erach­tens sehr viel für die eige­ne Füh­rungs­pra­xis ler­nen kann. Jody Git­tell hat sich die Fra­ge gestellt, wel­che Fak­to­ren zu den teil­wei­se erheb­li­chen Leis­­tungs- und Effi­zi­enz­un­ter­schie­den von Unter­neh­men inner­halb einer Bran­che füh­ren. Sie begann ihre… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 5: Die gro­ße Bedeu­tung bereichs­über­grei­fen­der Koope­ra­ti­on und psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 4: Handlungsspielraum und vollständige Handlungen

Jeder Mensch hat, wenn er arbei­tet, einen bestimm­ten Hand­lungs­spiel­raum. Je nach Arbeits­tä­tig­keit und Rol­le im Unter­neh­men kann die­ser grö­ßer oder klei­ner sein. Als Faust­re­gel gilt, je grö­ßer der Hand­lungs­spiel­raum ist, des­to gesün­der und moti­vie­ren­der ist die Arbeit. Ein Modell des For­schers Ulich ver­ein­fa­chend, besteht der Hand­lungs­spiel­raum zum einen aus einem Tätig­keits­spiel­raum (Varia­bi­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät der Tätig­kei­ten) und… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 4: Hand­lungs­spiel­raum und voll­stän­di­ge Hand­lun­gen weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 2: „weich“ versus „hart“?

Wenn von Füh­rung und Moti­va­ti­on die Rede ist, tei­len sich die Dis­kus­si­ons­teil­neh­mer oft in zwei gro­ße Lager – die Ver­tre­ter des „har­ten“ Wegs und die Befür­wor­ter der „wei­chen“ Sti­le. Ins­be­son­de­re Letz­te­re kön­nen für ihre Sicht­wei­se auch zahl­rei­che Argu­men­te aus der For­schung anfüh­ren. Gegen­sei­tig wer­fen sich bei­de Sei­ten vor, den „Kern der Sache“ nicht ver­stan­den zu haben:… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 2: „weich“ ver­sus „hart“? weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 1: Es gibt immer zwei Bühnen des Geschehens

Ana­ly­siert man das Gesche­hen in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen, so wird man zunächst zwei „Büh­nen“ vor­fin­den. Auf der ers­ten, sicht­ba­ren Büh­ne fin­det das beob­acht­ba­re, qua­si offi­zi­el­le Gesche­hen statt. Auf der zwei­ten, unsicht­ba­ren Büh­ne fin­det der infor­mel­le, des­halb aber nicht weni­ger wirk­sa­me Teil des Gesche­hens statt. So mag zum Bei­spiel „Sagen“ und „Tun“ bei eini­gen Per­so­nen weit… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 1: Es gibt immer zwei Büh­nen des Gesche­hens weiterlesen

Motive und ihr physiologischer Ausdruck

Moti­ve sind nach McClel­land (1985; hier dar­ge­stellt nach Brand­stät­ter 2005, S. 274) indi­vi­du­el­le Prä­fe­ren­zen für bestimm­te Emo­tio­nen. Im Bestre­ben, die bevor­zug­ten Emo­tio­nen her­vor­zu­ru­fen, liegt der Anreiz für ziel­ge­rich­te­tes Han­deln. Oder anders: Jeder Mensch hat ein indi­vi­du­el­les Mus­ter von bevor­zug­ten Emo­tio­nen, die durch ziel­ge­rich­te­tes Han­deln her­vor­ge­ru­fen wer­den kön­nen. Die Prä­fe­renz für bestimm­te Emo­tio­nen wird nach McClel­land… Moti­ve und ihr phy­sio­lo­gi­scher Aus­druck weiterlesen

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