Verwaltungslähmung

In den ver­gan­ge­nen Mona­ten war ich immer mal wie­der in Behör­den zu Gast und habe dort eine Rei­he von Gesprä­chen geführt, die jeweils einen gewis­sen Ein­druck hin­ter­las­sen und mich irgend­wie nicht los­ge­las­sen haben. Es ging bspw. um Per­so­nal­man­gel oder dar­um, dass die Auf­ga­ben immer mehr und immer kom­ple­xer wür­den und man nicht mehr hin­ter­her­kom­me und manch­mal nicht mehr wis­se, wie es wei­ter­ge­hen soll. Das ist zunächst nichts Beson­de­res, das bekommt man in mei­nem Beruf öfter und nicht nur in Ver­wal­tungs­or­ga­ni­sa­tio­nen zu hören. Was die Sache jedoch nach­den­kens­wert mach­te, war der in gewis­ser Wei­se beson­de­re Ton. Manch­mal klang Resi­gna­ti­on durch, stel­len­wei­se auch eine gewis­se Fas­sungs­lo­sig­keit oder sogar Wut.

Nach so einem Gespräch geht es natür­lich wei­ter. Die Welt bleibt nicht ste­hen. Man redet dar­über, sieht ein, dass man nichts ändern kann, geht nach Hau­se. Mor­gen ist ein neu­er Tag. Am nächs­ten Tag geht es wei­ter; der Druck ist hoch, die emp­fun­de­ne Belas­tung steigt, aber Rou­ti­nen sind Rou­ti­nen. Hier und da gibt es Fluk­tua­ti­on, man arbei­tet neue Leu­te ein. Irgend­wie geht es schon.

Aber das Ver­hält­nis von „geht schon“ und „irgend­wie“ ver­schiebt sich langsam.

Man lehnt sich zurück, denkt kurz nach, rückt die Per­spek­ti­ve zurecht — und macht wei­ter. „Was frü­her war, erscheint einem immer bes­ser“, sagt man sich, und dass sol­che Sprü­che nichts hel­fen, dass so eine Sicht ganz nor­mal und mensch­lich sei, dass es aber wei­ter­ge­hen müs­se, also los. Doch irgend­wann funk­tio­niert die­ses „also los“ nicht mehr so gut.

Als wür­de man selbst immer mehr hin­ter­fra­gen, was man da eigent­lich macht. Als wür­de man sich in sei­ner Posi­ti­on und mit sei­nen Auf­ga­ben immer mehr hin­ter­fragt füh­len. Es ist ein Pro­zess, der sowohl von außen als auch von innen statt­fin­det. Man wird hin­ter­fragt und hin­ter­fragt sich gleich­zei­tig selbst. Man fühlt sich von außen kri­ti­siert und fragt sich selbst, war­um man das eigent­lich macht, war­um man „sich das antut“.

Wie gesagt: In gewis­sen Dimen­sio­nen ist das ganz nor­mal, brin­gen das man­che Auf­ga­ben in Ver­wal­tun­gen mit sich. Wenn man es sich ein­fach machen woll­te, wür­de man die Sache im Lich­te der Indi­vi­dua­li­sie­rung betrach­ten oder am all­ge­mei­nen „Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess“ fest­ma­chen. Aber so ein­fach, fürch­te ich, ist es nicht. Nicht, dass die­se Erklä­run­gen gänz­lich falsch wären, aber sie rei­chen nicht aus, sie erklä­ren nicht das gesam­te Phänomen.

Betrach­ten wir zunächst die bei­den soeben ange­spro­che­nen mög­li­chen Erklä­rungs­mus­ter, bevor wir zu dem aus unse­rer Sicht feh­len­den Teil der Erklä­rung kommen:

Individualisierung

Die zuneh­men­de Indi­vi­dua­li­sie­rung hat dazu geführt, dass man sich weni­ger selbst­ver­ständ­lich unter­ord­net, son­dern Vor­ga­ben, Umstän­de, Erwar­tun­gen usw. bereit­wil­li­ger hin­ter­fragt. Bekommt eine Stu­den­tin eine schlech­te Note, kann sie die­se Note ggf. hin­ter­fra­gen. Wenn eine Unge­rech­tig­keit, Ver­zer­rung in den Leis­tungs­maß­stä­ben oder gar Dis­kri­mi­nie­rung vor­liegt, ist es ja nur gut, dass sie das darf. Aber aus „dür­fen“ wird irgend­wann Gewohn­heit, bis kein Prof und kein Prü­fungs­aus­schuss mehr Lust haben, sol­che Hin­ter­fra­gun­gen zu ver­han­deln. Dann bekom­men, gleich­sam pro­phy­lak­tisch, „irgend­wie alle“ eine Eins. Das Bei­spiel stammt aus Hoch­schu­len, trifft aber, vom Mus­ter her betrach­tet, auch auf vie­le ande­re Fäl­le zu: man­che Eltern eska­lie­ren Klei­nig­kei­ten bis hin­auf zum Schul­lei­ter und wei­ter bis hin­ein in die Schul­ver­wal­tung; man­che Bür­ger­geld­emp­fän­ger „kämp­fen“ um ihr Recht, indem sie ihre Beschei­de grund­sätz­lich hin­ter­fra­gen und so wei­ter. Wenn wirk­lich eine Dis­kri­mi­nie­rung vor­liegt, ist das ja, wie gesagt, auch gut so. Aber das an und für sich hilf­rei­che Recht auf Hin­ter­fra­gung wird zuneh­mend zur Opti­mie­rung der indi­vi­du­el­len Kom­fort­zo­nen genutzt, weil man es kann. Und das geht in der — im Ein­zel­fall viel­leicht unbe­ab­sich­tig­ten, kol­lek­tiv den­noch wirk­sa­men — Fol­ge zu Las­ten der Selbst­ver­ständ­lich­keit der in einem Gemein­we­sen gel­ten­den Regeln. Wenn ich qua­si alles hin­ter­fra­gen kann, gilt am Ende nichts mehr. Das ist sicher sehr spitz behaup­tet, soll­te aber einen Teil der gegen­wär­tig zu beob­ach­ten­den „Ero­si­on“ der Insti­tu­tio­nen (= des uns Gemein­sa­men, des uns Ver­bin­den­den, des uns gleich Behan­deln­den) erklä­ren. Vie­le Men­schen sind heu­te berei­ter, Rou­ti­nen und Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten zu hin­ter­fra­gen und reagie­ren sen­si­bler auf Ein­schrän­kun­gen der eige­nen Belan­ge (v.a. Belas­tung), wäh­rend es gleich­zei­tig selbst­ver­ständ­li­cher wird, Behör­den­han­deln zu hin­ter­fra­gen. Das bedeu­tet: Die Zahl der Kon­flik­te steigt, wäh­rend die Bereit­schaft, in Kon­flik­ten „fest“ zu han­deln, sinkt.

Die gesellschaftlichen Veränderungen

Hin­zu kommt, dass man die­se Ent­wick­lun­gen gern als Kon­flikt zwi­schen „Pro­gres­si­ven“ und „Nicht-Pro­gres­si­ven“ cha­rak­te­ri­siert. Wäh­rend man für die „Nicht-Pro­gres­si­ven“ eine gan­ze Rei­he wenig schö­ner Bezeich­nun­gen fin­det, zögern die Nicht-Pro­gres­si­ven ihrer­seits natür­lich nicht, selbst eine Rei­he von Bezeich­nun­gen für die ver­meint­lich pro­gres­si­ve Sei­te zu finden.

Nageln Sie mich nicht an der Rei­hen­fol­ge inner­halb des letz­ten Sat­zes fest; ich hät­te es auch umge­kehrt schrei­ben kön­nen, die Fra­ge ist ja die nach der Hen­ne oder dem Ei; aber allein, dass ich das so schrei­be, könn­te für man­che Lese­rIn­nen bereits eine Belei­di­gung sein. 😉

Wel­che der bei­den genann­ten „Sei­ten“ eigent­lich an wel­chen Stel­len jeweils spe­zi­fisch reak­tio­när ist, bleibt eine unbe­ant­wor­te­te Fra­ge, weil der Kon­flikt längst zu einem zwi­schen „Gut“ und „Böse“ hoch­sti­li­siert wur­de. Die „Guten“ ver­su­chen dem­nach, ihre inklu­si­ven, ver­meint­lich demo­kra­ti­schen usw. Wer­te in Behör­den zu eta­blie­ren, sto­ßen aber auf „Wider­stand“. In jedem Buch über den Umgang mit Ver­än­de­run­gen kann man nach­le­sen, wie mit sol­chem „Wider­stand“ umge­gan­gen wer­den kann. Dass es sich dabei aber um eine (legi­ti­me) Reak­ti­on han­delt, wird oft aus­ge­las­sen. „Wider­stand“ erscheint als etwas Gest­ri­ges, an dem man sich abar­bei­ten kann. Eine schlich­te „Reak­ti­on“ wäre etwas Gleich­be­rech­tig­tes, und unter Gleich­be­rech­tig­ten könn­te man sich eini­gen. Aber zwi­schen „Erleuch­te­ten“ und „Wider­ständ­lern“ gibt es kei­ne Eini­gung. Da ist die Lam­pe nur noch nicht hell genug. Was hier fehlt, ist die Ein­sicht, dass sich Men­schen weg­dre­hen, wenn eine Licht­quel­le all­zu­sehr blendet.

Bei­de Sicht­wei­sen erklä­ren einen Teil der Dyna­mik. Aber eben nur einen Teil. Die fol­gen­den Zei­len lie­fern einen wei­te­ren Erklä­rungs­ver­such. Ob die­ser zutref­fend ist, bleibt der Beur­tei­lung durch die Lese­rin und den Leser überlassen.

Wenn ich mich nicht getäuscht habe, war in den Gesprä­chen nicht nur von Belas­tung und Frust und Resi­gna­ti­on die Rede, son­dern auch von Wut und „Kon­troll­ver­lust“. Einer­seits klang es so, als hät­te man man­che Auf­ga­ben nicht mehr in der Hand, als sei da „etwas über die Ver­wal­tung gekom­men“. Ande­rer­seits klang es so, als wür­den sich Tei­le der Ver­wal­tung irgend­wie „ver­wei­gern“, und als wer­de es immer schwe­rer, irgend­et­was umzu­set­zen. Ich habe viel nach­ge­dacht und ver­sucht, mir einen Reim dar­auf zu machen, was ich da gehört habe. Die­ser Text ist der Ver­such, mei­ne Ein­drü­cke in Wor­te zu fas­sen und die dahin­ter lie­gen­den Ent­wick­lun­gen und Dyna­mi­ken zu beschreiben.

Erst Pflichtvernachlässigung, dann Pflichtverwahrlosung — und die Folgen

Es beginnt schlei­chend. Eine Füh­rungs­kraft trifft eine Ent­schei­dung, aber die Umset­zung bleibt „spär­lich“. Sie bleibt nicht aus, aber die Umset­zung erfolgt „irgend­wie defen­siv“. Das ent­spre­chen­de Vor­ge­hen ist nicht „offen wider­spens­tig“, man kann es nicht als „Wider­stand“ bezeich­nen. Die ent­spre­chen­den Hand­lun­gen sind zöger­lich, viel­leicht „pas­siv“. Ein­mal, zwei­mal, zehnmal.

Und das geschieht nicht nur in dem Fall, dass Vor­ge­setz­te etwas ent­schei­den. Das pas­siert auch bei Geset­zes­än­de­run­gen. In letz­te­rem Fall kann es sogar sein, dass die „spär­li­che“ Reak­ti­on auch Füh­rungs­kräf­te betrifft. Man zwei­felt, man sieht es nicht ganz ein, muss es aber umsetzen.

Hier gibt es im Prin­zip zwei Fälle:

Fall 1

Die Füh­rungs­kraft hat etwas ent­schie­den, was von Tei­len der Beleg­schaft so nicht gese­hen oder geteilt wird. Man han­delt zöger­lich. Irgend­wann kommt der Punkt, an dem die Füh­rungs­kraft merkt: Der Auf­wand, sich durch­zu­set­zen, steht nicht mehr im Ver­hält­nis zum Ergeb­nis. Die Füh­rungs­kraft zieht sich viel­leicht zurück. Sie bleibt for­mal ver­ant­wort­lich, doch fak­tisch tritt sie in den Hin­ter­grund. Die Füh­rungs­kraft „gibt auf“.

So ent­steht Pflicht­ver­nach­läs­si­gung – nicht als bewuss­ter Boy­kott, son­dern als eine Mischung aus Erschöp­fung und Anpas­sung. Es han­delt sich nicht um Faul­heit und schon gar nicht um Bös­wil­lig­keit. Oft ist es schlicht die Erfah­rung, dass Regeln, Erwar­tun­gen und Anwei­sun­gen wenig oder kei­ne Wir­kung zei­gen. Wenn die­ser Mecha­nis­mus meh­re­re Füh­rungs­kräf­te in einer Orga­ni­sa­ti­on erfasst, setzt ein Pro­zess ein, den man als „Pflicht­ver­wahr­lo­sung“ bezeich­nen könn­te. Pflicht­ver­wahr­lo­sung bedeu­tet, dass Ver­ant­wor­tung nicht mehr klar wahr­ge­nom­men wird. Es gibt nie­man­den, der expli­zit „nein“ sagt – aber es gibt auch nie­man­den, der klar „ja“ sagt und han­delt. Auf­ga­ben zer­rin­nen zwi­schen den Hän­den der­je­ni­gen, die eigent­lich ver­ant­wort­lich sind. Man könn­te auch sagen: Es han­delt sich um eine resi­gna­ti­ve Form der Füh­rung. Die­se Form der Pflicht­ver­wahr­lo­sung kann über­all ent­ste­hen, aber beson­ders häu­fig sieht man sie dort, wo:

• Füh­rungs­kräf­te wie­der­holt geschei­tert sind, sich mit Anwei­sun­gen durchzusetzen.
• nach­ge­ord­ne­te Füh­rungs­kräf­te oder Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter gelernt haben, dass Regel­ver­stö­ße fol­gen­los bleiben.
• eine Kul­tur ent­stan­den ist, in der Ver­bind­lich­keit durch „jeder macht, was er für rich­tig hält“ ersetzt wur­de — und zwar im Ansatz nicht als bewuss­te Ent­schei­dung, son­dern als Fol­ge des „Auf­ge­bens“.
• poli­tisch-admi­nis­tra­ti­ve Kom­ple­xi­tät Ent­schei­dun­gen so stark ver­lang­samt, dass Füh­rung irgend­wann nur noch for­mal existiert.

Fall 2

Der zwei­te Fall besteht in gewis­ser Wei­se in einer Stei­ge­rung oder Ver­stär­kung des ers­ten Falls. Im ers­ten Fall ist es ja die Reak­ti­on der nach­ge­ord­ne­ten Ebe­ne, die spär­li­cher oder defen­si­ver wird. In der Stei­ge­rungs­form han­deln auch Vor­ge­setz­te spär­li­cher oder defen­si­ver, weil sie poli­ti­sche Ent­schei­dun­gen nicht tei­len, etwas anders sehen oder eben mit­ein­an­der die Erfah­rung machen, dass auch die ande­re Füh­rungs­kraft nicht mehr aktiv an der Umset­zung und an der Lösung von Pro­ble­men betei­ligt ist. Dadurch ver­stärkt sich die defen­si­ve Dyna­mik noch ein­mal. Wenn man Fall 1 als eine gewis­se „oppo­si­tio­nel­le Ver­lang­sa­mung“ auf Mit­ar­bei­ter­ebe­ne begreift, dann kommt im Fall 2 ein ähn­li­ches Phä­no­men auf Vor­ge­setz­ten­ebe­ne zum Tra­gen, und zwar wie­der­um als Ver­zö­ge­rung oder gar als „eska­lie­ren­de Ver­um­ständ­li­chung“ von Ent­schei­dun­gen — und zwar gar nicht so sehr als Kon­flikt, son­dern eher weil man sich unaus­ge­spro­chen einig ist, in bestimm­ten Fäl­len „ganz lang­sam“ zu han­deln oder sich zum Zwe­cke des Nicht­han­delns zu strei­ten. Ver­ste­hen Sie? In sol­chen Streits geht es nicht um etwas, son­dern sol­cher Streit dient zu etwas, näm­lich dazu, dass etwas nicht so ganz pas­siert. Das mag dann nicht gänz­lich im Sin­ne des Gesetz­ge­bers sein, aber es ist recht­lich kaum anfechtbar.

Passiv-aggressiver Dienst nach Vorschrift

Um die­se Stei­ge­rungs­form (also den Fall 2) zu ver­ste­hen, ist es hilf­reich, sich vor­zu­stel­len, was geschieht, wenn sich die oben beschrie­be­nen büro­kra­ti­schen Pflicht­ver­wahr­lo­sungs­ten­den­zen mit einem gesell­schaft­li­chen Phä­no­men namens „Reak­tanz“ ver­bin­den. Reak­tanz bedeu­tet „Wider­stand gegen Über­zeu­gungs­druck“ — und der tritt in Ver­wal­tungs­or­ga­ni­sa­tio­nen auf, wenn Ver­wal­tungs­an­ge­hö­ri­ge etwas umset­zen sol­len, von dem sie nicht über­zeugt sind. Man könn­te das Ergeb­nis als „pas­siv-aggres­si­ven Dienst nach Vor­schrift“ bezeichnen.

Schau­en wir uns die­sen Pro­zess ein­mal im Detail an:

Man­che Füh­rungs­kräf­te kom­men ihrer Ver­ant­wor­tung nicht mehr (ganz) nach, weil sie gelernt haben, dass sie sich nicht durch­set­zen kön­nen. Sie haben ihre Erwar­tun­gen geäu­ßert, und das mehr­fach, sie haben Ansa­gen gemacht, sie haben Aus­spra­chen durch­ge­führt, sie haben ihre Vor­ge­setz­ten um Rück­halt und Unter­stüt­zung gebeten.

Was sol­len sie noch machen?

Die betref­fen­den Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter oder die betref­fen­den ande­ren Füh­rungs­kräf­te machen irgend­wie ihren Job, aber erfül­len die Erwar­tun­gen nicht (ganz). Viel­leicht ist die Sache auch gegen­sei­tig — man will etwas von­ein­an­der, um die Zie­le zu errei­chen, man ist auf­ein­an­der ange­wie­sen, aber man lernt, dass man irgend­wie nicht gut zusam­men­ar­bei­ten kann.

Irgend­wann fragt man nichts mehr, irgend­wann sagt man auch nichts mehr. Irgend­wann hält man sich zurück, obwohl die Auf­ga­ben­be­schrei­bung eigent­lich erfor­dert, dass man zusam­men­ar­bei­ten müss­te. Das könn­te man dann Pflicht­ver­nach­läs­si­gung nennen.

Pflicht­ver­nach­läs­si­gung beginnt oft unab­sicht­lich. Man weiß nicht mehr, was man tun soll, man gibt auf, es noch­mal und noch­mal zu ver­su­chen. Wenn das auch ande­re Betei­lig­te machen und das um sich greift, wird aus Pflicht­ver­nach­läs­si­gung lang­sam Pflicht­ver­wahr­lo­sung. Pflicht­ver­nach­läs­si­gung beginnt nicht als bewuss­ter Boy­kott, son­dern als eine Mischung aus Zurück­hal­tung, Erschöp­fung und Anpas­sung — und wenn das Schu­le macht, wird dar­aus Pflichtverwahrlosung.

Man stel­le sich nun eine Behör­de mit ihrem büro­kra­ti­sier­ten Hand­lungs­rah­men vor. Es ist ohne­hin schon schwie­rig, ange­sichts der Fül­le von Vor­schrif­ten und Umstän­den zu han­deln. Kommt dann noch der „mensch­li­che Fak­tor“ erschwe­rend hin­zu, stim­men also bei­spiels­wei­se die Bezie­hun­gen nicht, gibt es kein Ver­trau­en usw., wird die Sache noch kom­pli­zier­ter. Ist es nicht manch­mal ver­ständ­lich, wenn man auf­gibt — und das vor sich selbst und vor ande­ren als Anpas­sung an die Umstän­de verkauft?

Jetzt stel­le man sich vor, dass zu die­sen Umstän­den noch Wider­stand gegen Über­zeu­gungs­druck hin­zu­kommt. Das tritt auf, wenn man län­ge­re Zeit von etwas über­zeugt wer­den soll, wor­an man selbst nicht glaubt, was man selbst skep­tisch betrachtet.

Blei­ben wir in der Ver­wal­tung: Die Poli­tik ent­schei­det etwas, hin­ter dem man selbst nicht steht. Ok, kein Pro­blem, man setzt es um, weil man dazu ver­pflich­tet ist. Aber man ist trotz­dem dage­gen. Man beginnt, etwas zöger­li­cher zu han­deln. Man hält sich zurück. Die Vor­ge­setz­ten ver­su­chen es mit Über­zeu­gung, man stimmt äußer­lich zu, ist aber inner­lich dagegen.

So geht es über Mona­te, viel­leicht Jah­re. Man hält sich immer wei­ter zurück. Erst macht man Dienst nach Vor­schrift, dann han­delt man immer lang­sa­mer, zurück­hal­ten­der. Schließ­lich pro­biert man, die erwar­te­ten Din­ge nicht mehr oder nicht mehr ganz umzu­set­zen. Man lernt, dass es kaum oder kei­ne Kon­se­quen­zen gibt. Irgend­wie pas­siert… nichts, zumin­dest nichts Ernstes.

Die Gesamt­la­ge „wei­ter oben“, bspw. in Ber­lin, spitzt sich in den eige­nen Augen wei­ter zu. Man beginnt, ein gewis­ses „rebel­li­sches Gefühl“ zu ent­wi­ckeln. Was bis­her „nur“ zurück­hal­ten­der Dienst nach Vor­schrift war, wird lang­sam zur bewuss­ten Ent­schei­dung. Man beginnt, Befrie­di­gung dar­aus zu schöp­fen, „dage­gen“ zu sein. Man han­delt hier und da gegen die Erwar­tun­gen, man pro­biert aus, tes­tet die Gren­zen — und wei­ter­hin geschieht… nichts. Womit soll­ten die vor­ge­setz­ten Ebe­nen auch dro­hen? Auf den vor­ge­setz­ten Ebe­nen herrscht oft genug eine gewis­se „pro­phy­lak­ti­sche Zurück­hal­tung“, eben weil man gelernt hat, dass Eska­la­tio­nen in vie­len Fäl­len nichts brin­gen, vor dem Arbeits­ge­richt schei­tern o.ä. (Das ist der oben geschil­der­te Fall 1.)

Eine gewis­se „erlern­te Zurück­hal­tung“ oder Pflicht­ver­nach­läs­si­gung auf der Vor­ge­setz­ten­ebe­ne trifft nun auf der Mit­ar­bei­ter­ebe­ne auf eine zuneh­men­de „Wider­bors­tig­keit“, die sich aus Reak­tanz speist und in eine „rebel­li­sche Moti­va­ti­on“ mün­det, sich jedoch als mehr oder min­der pas­siv-aggres­si­ver „Dienst nach Vor­schrift“ äußert. Zuge­spitzt for­mu­liert: Der gefühlt „ewig pro­gres­si­ven Lei­er“ wird pas­siv-aggres­si­ver Dienst nach Vor­schrift ent­ge­gen­ge­stellt. Hin­zu kommt, dass vie­le, die ein gewis­ses Maß an Wider­stand gegen Über­zeu­gungs­druck zei­gen, mit der Zeit nicht mehr glau­ben, dass das, was momen­tan geschieht, auf die Zukunft des Gemein­we­sens ein­zahlt. Die Skep­sis geht mit­un­ter soweit, dass man denkt, dass es mas­si­ver Ver­än­de­run­gen bedarf — und dass die der­zeit han­deln­den Akteu­re nicht zu dem als not­wen­dig ange­se­he­nen Aus­maß an Ver­än­de­run­gen fähig sind. (Das müss­te unge­fähr dem ent­spre­chen, was in grö­ße­ren Tei­len der ame­ri­ka­ni­schen Gesell­schaft pas­siert ist.)

Und natür­lich kommt irgend­wann der Punkt, an dem die­se Ent­wick­lun­gen auch die vor­ge­setz­ten Ebe­nen errei­chen, was die Dyna­mi­ken dann nur noch wei­ter ver­stärkt. Anfangs haben Vor­ge­setz­te viel­leicht noch „dage­gen­ge­hal­ten“. Eini­ge Vor­ge­setz­te haben viel­leicht irgend­wann auf­ge­ge­ben und so eine gewis­se „Pflicht­ver­wahr­lo­sung“ ent­ste­hen las­sen. Wie­der ande­re Vor­ge­setz­te haben viel­leicht begon­nen, die gan­ze Sache ähn­lich zu sehen — und so machen sie nun mit und bewir­ken damit ein „Umschla­gen ins Gegen­teil“, das dar­in besteht, dass man zwar eigent­lich Teil der Ver­wal­tung ist, aber die offi­zi­el­len Ent­schei­dun­gen nicht mehr mit­trägt und ihre Umset­zung zwar for­mal befolgt, aber infor­mell ablehnt. Nun wen­den sich nicht mehr Ein­zel­ne von der Umset­zung bestimm­ter Richt­li­ni­en ab, son­dern die Abwen­dung wird — erst durch Zurück­hal­tung (Pflicht­ver­nach­läs­si­gung), spä­ter durch die Fol­gen der Zurück­hal­tung (Pflicht­ver­wahr­lo­sung) und schließ­lich durch die expli­zi­te Äuße­rung von Skep­sis durch die Füh­rungs­kräf­te — verstärkt.

Das ist der Punkt, an dem man nicht mehr nur als Indi­vi­du­um anders wählt. Man kann ja indi­vi­du­ell dage­gen sein (also anders wäh­len), hat aber als Ver­wal­tungs­an­ge­hö­ri­ger zu funk­tio­nie­ren. Man legi­ti­miert aber nun die eige­ne Zurück­hal­tung oder gar Blo­cka­de mit der Not­wen­dig­keit von Ver­än­de­run­gen. Man meint, dass es anders lau­fen müss­te. Man kann das aber nicht aktiv zei­gen, weil man Teil der Ver­wal­tung ist, also äußert sich das in jenem zöger­li­chen oder defen­si­ven Han­deln. Wenn man aber — gemein­sam mit Kol­le­gen und Vor­ge­setz­ten — meint, dass das alles nicht rich­tig ist, nun, dann wird das zöger­li­che und defen­si­ve Han­deln zum sich selbst legi­ti­mie­ren­den Pro­gramm. Man ist also dage­gen, weil man nicht nur meint, dass man das Recht auf eine eige­ne Mei­nung hat, son­dern weil man glaubt, dass man dem eige­schla­ge­nen Weg ent­ge­gen­wir­ken muss.

Man han­delt nicht mehr zurück­hal­tend, weil man die Erfah­rung gemacht hat, dass es trotz eige­ner Zurück­hal­tung schwie­rig ist zu han­deln — und man sich nicht eini­gen kann. Die dann ein­tre­ten­de Lage ist nicht mehr nur damit zu erklä­ren, dass man sich zurück­ge­hal­ten hat und dies auch ande­re getan haben. Man ist nun­mehr zuneh­mend der Über­zeu­gung, dass man selbst etwas zu dem bei­trägt, was man für not­wen­dig hält, wenn man sich zurück­hält oder pas­siv-for­ma­lis­tisch oder sogar „aktiv“ dage­gen arbei­tet, wobei die „Akti­vi­tät“ aus in Behör­den mög­li­chen Hand­lun­gen besteht: Man ist sich bspw. infor­mell einig, ganz lang­sam zu machen. Oder man strei­tet sich nicht um etwas, son­dern man pflegt den Streit, weil die Ver­län­ge­rung des Streits gewis­ser­ma­ßen zum kol­lek­ti­ven Signal der Ableh­nung wird. Nach dem Mot­to: „Wir wol­len ja, aber wir kön­nen nicht, wir müs­sen erst noch dies und jenes klä­ren, und der Refe­rats­lei­ter Sound­so ist auch dage­gen, und der ist jetzt auch schon lan­ge krank, aber ohne den bekom­men wir die Kuh nicht vom Eis.“

Ver­ste­hen Sie?

Der eige­ne Frust mit den herr­schen­den Ent­wick­lun­gen wird zur Recht­fer­ti­gung, auf eine mehr oder weni­ger unaus­ge­spro­che­ne, pas­si­ve Wei­se aktiv dage­gen vor­zu­ge­hen. Natür­lich wer­den Men­schen in Ver­wal­tun­gen eher sel­ten dazu nei­gen, aktiv zu han­deln. Aber wenn der Wider­stand gegen Über­zeu­gungs­druck nicht mehr nur eine Reak­ti­on, son­dern eine bewuss­te und vor sich selbst legi­ti­mier­te Ent­schei­dung ist, erreicht die Dyna­mik der Lage eine neue Qua­li­tät: Ver­wal­tungs­or­ga­ni­sa­tio­nen unter­gra­ben sich selbst. Die „inter­ne Blo­cka­de“ wird mög­li­cher und popu­lä­rer — ver­stärkt durch die Erfah­rung, dass sowie­so kaum etwas pas­siert. Die Auf­ga­ben lau­ten zwar so und so, wer­den aber durch Zurück­hal­tung, Ver­lang­sa­mung und spä­ter durch pas­siv-aggres­si­ven Dienst nach Vor­schrift nicht mehr umge­setzt. Was wir dabei erken­nen soll­ten, ist, dass es sich hier nicht um ein­sei­ti­ge Abwen­dun­gen han­delt, son­dern um Inter­ak­ti­ons­ef­fek­te. Kaum jemand wen­det sich ab, weil er sich heu­te dazu ent­schei­det. Vie­le wen­den sich ab, weil sie schon lan­ge kei­ne Kurs­kor­rek­tur mehr sehen. Wer sich bevor­mun­det fühlt, tut genau das Gegen­teil des­sen, was von ihm erwar­tet wird – oft aus einer tie­fen Ableh­nung her­aus. In Ver­wal­tungs­or­ga­ni­sa­tio­nen kann Reak­tanz dazu füh­ren, dass Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter sich nicht nur ihrer Pflicht ver­wei­gern, son­dern sich aktiv dar­an erfreu­en, das Sys­tem zu unterlaufen.

Pflicht als Fundament organisationaler Stabilität

Pflicht­ver­wahr­lo­sung und Reak­tanz sind in Kom­bi­na­ti­on gefähr­lich. Sie unter­gra­ben das Pflicht­ver­ständ­nis in einer Orga­ni­sa­tio­nen nicht offen, son­dern höh­len es aus. Füh­rung kann gegen­steu­ern, wenn sie Ver­bind­lich­keit zurück­holt, den Sinn von Regeln ver­deut­licht und Ver­trau­en in die Orga­ni­sa­ti­on stärkt. Es geht dar­um, Pflicht als etwas zu ver­mit­teln, das mehr ist als nur eine for­ma­le Erwar­tung – näm­lich der Kern orga­ni­sa­tio­na­ler Sta­bi­li­tät. Ange­sichts der momen­ta­nen poli­ti­schen Groß­wet­ter­la­ge wer­den Ver­wal­tungs­or­ga­ni­sa­tio­nen vor allem in den ost­deut­schen Bun­des­län­dern auf abseh­ba­re Zeit aller­dings ihre lie­be Not damit haben.

Jörg Hei­dig

PS: Das Bei­trags­bild wur­de mit Hil­fe einer künst­li­chen Intel­li­genz erstellt.