Warum sich Menschen in Gruppen anders verhalten als allein

Die Zuge­hö­rig­keit zu Grup­pen erscheint als ein para­do­xes Phä­no­men: Auf der einen Sei­te ste­hen das Zuge­hö­rig­keits­mo­tiv des Indi­vi­du­ums und die gene­rel­le Ver­hei­ßung von Grup­pen, für bestimm­te Bedürf­nis­se des Indi­vi­du­ums zu sor­gen. Grup­pen gehö­ren zu den urtüm­lichs­ten und unab­ding­bars­ten Erschei­nungs­for­men mensch­li­chen Lebens, was ins­be­son­de­re dar­an deut­lich wird, dass jeder Mensch (a) stän­dig in Bezie­hung mit Grup­pen steht und (b) die Ein­stel­lun­gen die­ser Grup­pen ihm gegen­über – zumeist mehr unbe­wusst als bewusst – ein­schätzt. Ande­rer­seits wei­sen Grup­pen ein star­kes Eigen­le­ben auf, was sich dadurch äußert, dass Grup­pen vor allem dazu ten­die­ren, sich selbst zu erhal­ten. Die­se Selbst­er­hal­tung geht aller­dings zu Las­ten der indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se der Grup­pen­mit­glie­der. Inso­fern ste­hen indi­vi­du­el­le Inter­es­sen (Zuge­hö­rig­keit, Bedürf­nis­be­frie­di­gung) und Grup­pen­be­lan­ge (mög­lichst span­nungs­frei­er Selbst­er­halt, Ver­mei­dung von Ver­än­de­run­gen) im Gegen­satz zuein­an­der. Es ist das Wesen von Grup­pen, eini­ge Bedürf­nis­se zu befrie­di­gen und ande­re nicht, wor­in der spe­zi­fisch „kon­ser­va­ti­ve“ Cha­rak­ter (Lazar 2004) des Phä­no­mens Grup­pe liegt. Der kol­lek­tiv nor­mie­ren­de und das Indi­vi­du­um zur Anpas­sung zwin­gen­de Cha­rak­ter wird beson­ders am Begriff der Grup­pen­men­ta­li­tät deut­lich. Dem­nach ver­hin­dern Grup­pen das dif­fe­ren­zier­te Den­ken ein­zel­ner Per­so­nen (und damit auch das Ler­nen von Indi­vi­du­en aus den Bezie­hun­gen zur Grup­pe) durch eine spe­zi­fi­sche Form anony­men Drucks. Man­che Äuße­run­gen kön­nen offen vor­ge­bracht wer­den, ande­re wer­den ver­deckt geäu­ßert. Es ent­ste­hen plötz­lich Stim­mun­gen und Ver­hal­tens­wei­sen, die nicht direkt ein­zel­nen Per­so­nen zuge­ord­net wer­den kön­nen. Auf die­ser anony­men Ebe­ne der Grup­pen­men­ta­li­tät fin­det die Selbst­er­hal­tung von Grup­pen statt: Das Den­ken des Ein­zel­nen tritt hin­ter das genorm­te Den­ken der „Grup­pe als Gan­zes“ zurück. Dabei ist die Akzep­tanz der Grup­pen­men­ta­li­tät durch das Indi­vi­du­um impli­zi­ter Natur – man trägt anonym und groß­teils unbe­wusst zur Grup­pen­men­ta­li­tät bei. Expli­zit danach gefragt, wer­den Men­schen meist behaup­ten, die Grup­pe habe kei­nen oder allen­falls einen sehr gerin­gen Ein­fluss auf ihr Den­ken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Die Fra­ge, wie Grup­pen mit dem Wider­spruch umge­hen, einer­seits Bedürf­nis­se zu befrie­di­gen und ande­rer­seits Grup­pen­mit­glie­der anonym zu nor­mie­ren und zu frus­trie­ren, wird in Bions Theo­rie mit der Her­aus­bil­dung einer spe­zi­fi­schen Grup­pen­kul­tur beant­wor­tet. Wäh­rend sich die Grup­pen­men­ta­li­tät auf die der Selbst­er­hal­tung der Grup­pe die­nen­de unbe­wuss­te und anony­me Ebe­ne des Gesche­hens bezieht, beinhal­tet die Grup­pen­kul­tur hin­ge­gen die Orga­ni­sa­ti­ons­form, Struk­tur und die Auf­ga­ben einer Grup­pe. Die Grup­pen­kul­tur ermög­licht Indi­vi­du­en, ihre per­sön­li­chen Bedürf­nis­se trotz der Grup­pen­men­ta­li­tät zu befrie­di­gen. Bion (2001, S. 48) selbst defi­niert den Begriff der Grup­pen­kul­tur als eine „Funk­ti­on des Gegen­sat­zes zwi­schen den Wün­schen des Ein­zel­nen und der Gruppenmentalität“.

Wie aus den Bemer­kun­gen zur Grup­pen­men­ta­li­tät deut­lich wur­de, ten­die­ren Men­schen in Grup­pen dazu, Kon­flik­te zu ver­mei­den und dem­entspre­chend Erfah­rungs­ler­nen abzu­leh­nen. Grup­pen hegen also zunächst den Wunsch, vor (eigent­lich unver­meid­ba­ren) Kon­flik­ten ver­schont zu blei­ben. Um das Stre­ben nach kon­flikt­frei­er Selbst­er­hal­tung der Grup­pe mög­lichst effek­tiv zu gestal­ten, hat sich eine Rei­he von grund­le­gen­den Orga­ni­sa­ti­ons­mus­tern ent­wi­ckelt, nach denen die Bil­dung von Grup­pen abläuft, und die sowohl der Grup­pen­men­ta­li­tät als auch der Grup­pen­kul­tur zugrun­de lie­gen. Bion nennt die­se unbe­wuss­ten Orga­ni­sa­ti­ons­mus­ter Grundannahmen.

Der grund­le­gen­de Funk­ti­ons­mo­dus von Grund­an­nah­men besteht dar­in, dass sich eine Grup­pe aus der ihr eige­nen Insta­bi­li­tät und Unwäg­bar­keit in die Illu­si­on kon­flikt­frei­er Selbst­er­hal­tung ret­tet, indem sie unbe­wusst einen Füh­rer oder ein Füh­rungs­paar wählt. Die­se Füh­rungs­per­so­nen sol­len die Grup­pe lei­ten und vor Kon­flik­ten oder gar Zer­fall bewah­ren. Befin­det sich eine Grup­pe im Grund­an­nah­men-Modus, erscheint die Uto­pie vom kon­flikt­frei­en Zusam­men­le­ben tat­säch­lich mög­lich. Dass es sich um eine Uto­pie han­delt und grund­an­nah­men­ba­sier­te Füh­rungs­struk­tu­ren eine begrenz­te Lebens­dau­er haben, wird den Grup­pen­mit­glie­dern nicht bewusst, was zur Erklä­rung von teil­wei­se hoch­gra­dig irra­tio­na­len Vor­gän­gen in Grup­pen bei­trägt. Da aber der Grund­an­nah­men-Zustand auf Dau­er bei den Grup­pen­mit­glie­dern kei­ne Zufrie­den­heit (psy­cho­ana­ly­tisch: kei­ne dau­er­haf­te Befrie­di­gung des Lust­prin­zips) schafft, gewinnt nach Bion mit der Zeit zwangs­läu­fig das Rea­li­täts­prin­zip an Bedeu­tung. Dem Grund­an­nah­men-Modus steht ein Arbeits­grup­pen-Modus gegen­über – ein Grup­pen­zu­stand, der von Rei­fe und Dif­fe­ren­ziert­heit geprägt ist. Der Über­gang vom Grund­an­nah­men-Modus zu dem der rei­fen Arbeits­grup­pe ist von star­ken Kon­flik­ten geprägt, und Grup­pen kön­nen zwi­schen den bei­den Modi im Lau­fe der Zeit „oszil­lie­ren“.

Die Grund­an­nah­me Abhän­gig­keit: Die Grup­pe macht sich von einem Füh­rer abhän­gig. Bezeich­nend ist dabei, dass der Füh­rer nicht von sich aus zum Füh­rer wird, etwa indem er ande­re Grup­pen­mit­glie­der für sei­ne Ideen begeis­tert. Viel­mehr sucht die Grup­pe eine Per­son aus, die auf­grund ihrer Per­sön­lich­keits­ei­gen­schaf­ten beson­ders dafür geeig­net erscheint, und macht sie zum Füh­rer. Wich­tig ist, dass die Deindi­vi­dua­li­sie­rung sowohl auf die Grup­pe (Grup­pen­men­ta­li­tät) als auch den Füh­rer zutrifft. Die an die Füh­rungs­per­son gestell­ten Erwar­tun­gen und die von den Grup­pen­mit­glie­dern unbe­wusst pro­ji­zier­ten Impul­se pas­sen dabei zu (eben­falls unbe­wuss­ten) Per­sön­lich­keits­an­tei­len des Füh­rers, wobei die Bezie­hungs­dy­na­mik zwi­schen Grup­pen­mit­glie­dern und Füh­rer fort­an gegen­sei­ti­ger Natur ist, indem sowohl der Füh­rer zum Objekt pro­jek­ti­ver Iden­ti­fi­zie­rung wird, als auch die Geführ­ten Eigen­schaf­ten und Ver­hal­tens­wei­sen des Füh­rers intro­ji­zie­ren (unbe­wuss­te Über­nah­me von äuße­ren Rollenbildern).

Die Grund­an­nah­me Kampf/Flucht: Eine von der Kampf- bzw. Flucht-Grund­an­nah­me „befal­le­ne“ Grup­pe sichert ihren Selbst­er­halt durch die Aus­wahl eines Füh­rers, der auf­grund sei­ner zumeist para­no­iden Züge in der Lage ist, Fein­de aus­zu­ma­chen, die ent­we­der bekämpft wer­den oder vor denen die Grup­pe flieht.

Ange­wen­det auf das Ver­ständ­nis von Kon­flik­ten und Ver­än­de­run­gen in Orga­ni­sa­tio­nen zieht Lazar (2004, S. 55f.) aus Bions Theo­rien fol­gen­de Schlussfolgerungen:

„Die zen­tra­le Schluss­fol­ge­rung aus Bions The­sen besagt, daß Kon­flik­te in Orga­ni­sa­tio­nen immer in Zusam­men­hang mit Spal­tungs­pro­zes­sen statt­fin­den, oft das Resul­tat von Pro­jek­tio­nen und pro­jek­ti­ven Iden­ti­fi­zie­run­gen sind und immer mit der unbe­wuss­ten Teil­nah­me an einem der Grund­an­nah­men­zu­stän­de in Zusam­men­hang zu brin­gen sind. Ob es sich um Kon­flik­te zwi­schen Ver­kauf und Pro­duk­ti­on han­delt, zwi­schen ver­schie­de­nen Stand­or­ten oder zwi­schen der Beleg­schaft und den Arbeit­ge­bern, es gehört zu den Grund­sät­zen psy­cho­dy­na­mi­scher und grup­pen­dy­na­mi­scher Kon­flik­te, sich die­ser Mecha­nis­men zu bedie­nen, um den Kon­flikt zu ver­wirk­li­chen bzw. auszuagieren.“

Lite­ra­tur:

Bion, Wil­fred R. (2001): Erfah­run­gen in Grup­pen und ande­re Schrif­ten. 3., um ein Vorw. erw. Auf­la­ge. Stutt­gart: Klett-Cotta.

Lazar, Ross A. (2004): Psy­cho­ana­ly­se, „Group Rela­ti­ons“ und Orga­ni­sa­ti­on: Kon­flikt­be­ar­bei­tung nach dem Tavi­stock-Arbeits­kon­fe­renz-Modell. In: Mathi­as Loh­mer (Hg.): Psy­cho­dy­na­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung. Kon­flik­te und Poten­tia­le in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Zwei­te, ver­bes­ser­te Auf­la­ge. Stutt­gart: Klett-Cot­ta, S. 18–39.